Mit csinál egy marketinges fókuszú igazságügyi szakértő? Hogyan számszerűsíthető a szponzoráció értéke, számszerűsíthető-e egyáltalán az ügyfél-elégedettség? Mi a baj a magyar kkv-k mentalitásával és hová tűnt az ezredforduló után népszerű piackutatási láz?

Többek között ezekre a kérdésekre kerestem a választ, amikor leültem az irodában Bohnné Keleti Katalinnal, az Argumentum Marketing Tanácsadó Kft. ügyvezetőjével, aki nem mellesleg igazságügyi szakértő is, aki a marketing terén segíti a bíróságok munkáját.

Benyó Dani: Mit csinál pontosan egy igazságügyi szakértő a marketing területén?

Bohnné Keleti Katalin: Az a gyanúm, hogy az igazságügyi szakértői szakma Magyarországon áthatolhatatlan ködbe burkolódzik: egyrészt mindenki úgy hiszi, hogy valami nagyon-nagyon különleges dologról van szó, illetve sokan úgy, hogy itt hatalmas mutyik vannak, és a szakvéleményeket vásárolják.

Amikor mi ezzel elkezdtünk foglalkozni és én letettem a vizsgát, aminek most már több mint 5 éve, akkor úgy gondoltam, hogy megszerzem, mert minden képzettségem és tapasztalatom megvan, de nem hittem, hogy lesznek ilyen ügyek. De kiderült, hogy vannak ilyen ügyek, méghozzá elég tipikusak.

A bíróságtól, rendőrségtől, ügyészségtől kapunk kirendelést általában, vagy a peres felek valamelyike keres meg. A legjobban azt szeretjük, ha akkor keres meg valamelyik fél, amikor még nincsen per: ők már vitában állnak egymással, de bíróságra még nem került az ügy. Ekkor tudunk ugyanis igazán segíteni abban, hogy érdemes-e bíróságra menni, vagy nincsen mögötte annyi, hogy érdemes volna.

– Milyen típusú ügyekkel dolgoznak?

– Sokféle van, 3 főbbet tudnék kiemelni, az egyik legjellemzőbb a különféle szponzorációs témák. Sportszponzoráció – nem foci, legalábbis hozzánk ilyen még nem került –, hanem mondjuk raliversenyek. Ezeket az adóhatóság szereti vizsgálni arra hivatkozva, hogy a kapott reklámérték és a cserébe adott X forintnyi támogatás nincsen arányban egymással. Magyarul, hogy az adott cégnek nem éri meg a versenyzőt szponzorálni, mert az, hogy egy embléma megjelenik az autón, annak nincs akkora reklámértéke.

– Hogyan állapítható ez meg?

– Ne felejtsük el, hogy Magyarország a formalitások országa, és akkor finoman fogalmaztam. Minden azon múlik, hogy milyen szerződésünk és nyilvántartásunk van. Ha arra kötünk szerződést, hogy a versenyen megjelenik majd az adott embléma, annak tényleg nagyon kevés a reklámértéke. De ha rendesen kötik meg a szerződést, akkor benne van mondjuk az, hogy a versenyző eljön egy szakmai napra, egy ügyféltalálkozóra, hogy részt vehet a cég a versenyhez kapcsolódó rendezvényeken, vendégeket is vihetnek, amit továbbadhatnak a szponzorok a saját cégeiknek. Ilyen esetben tehát nagyon jól le lehet azt vezetni, hogy mik azok a szponzorációs lehetőségek, amiért ez a pénz mégis megéri. De a legtöbben ezt elfelejtik.

A másik egyébként, amiért az ilyeneket meg szokták támadni, mert nem belépős rendezvények: nem mondhatom azt, hogy ott volt tizenkétezer-hatszáz ember, akik mind látták az emblémát, mert nincsen semmi nyilvántartás. Legutóbb azzal került egy ügyfelünk jó helyzetbe, hogy megtaláltuk az Observer nyilvántartását, amiben éppen benne van a raliversenyek látogatottsága évekre visszamenőleg – azt nem tudom, hogy hogyan mérték, de találtunk olyan anyagot, amiből kiderült, hogy körülbelül hányan voltak jelen.

– Ha mondjuk, egy versenyre kimennek ötezren, akik látják azt a logót, megmondható az, hogy mennyit ér ez a megjelenés pénzben pontosan?

– Vannak ennek közvetlenül mérhető előnyei, hogy hány emberhez jutnak el – de az ehhez kapcsolódó események, fogadások, a szponzorok által kivitt VIP-vendégek, mint a Shell vendégei a Forma–1-en, ez mind szintén sokat érhet.

Van olyan ügyfelünk is, aki pontosan tudja azt, hogy az adott versenyhez kapcsolódó eseményen az ismerkedés hány új ügyfelet hozott neki. Vannak mérhető számok és kevésbé mérhető, közvetett hatások. De ez minden sporteseménynél, vagy akár a kulturális szponzorációnál is így van. Az is kérdés, hogy mindez a cég imidzsét milyen módon fogja pozitívan befolyásolni.

– Ez a mérhetőség az talán, ami a legérdekesebb az egészben, hiszen az emberek általában úgy képzelik el egy igazságügyi szakértő munkáját, hogy ő nagyon pontos eszközökkel, precíz metrikákat használva dolgozik…

– Ez nagyon nem így van. Egy építési szakértőnél, könyvvizsgálatnál biztosan így van, de tudjuk azt, hogy a marketing egy elég soft tudomány. Nem véletlen, hogy az elmúlt években megjelent a marketingkontrolling, hogy megpróbáljuk pontosan mérni – de míg bizonyos dolgok mérhetőek, mások mérhetetlenek.

Én több mint 20 éve csinálom a vállalkozást, megjelentem itt-ott, sok helyen – aztán egyszer csak kapok egy telefont, hogy valaki 5 évvel ezelőtt valamilyen konferencián hallott engem előadni, és amiről akkor ott beszéltem, neki most arra van szüksége. Én ezt akkor, amikor odamentem a konferenciára, nem tudtam volna forintosítani. Ahogyan azt sem, hogy ott beszélgettem bizonyos emberekkel, akik valakinek beszéltek rólam és így tovább. Nem mindig minden mérhető és nem minden fekete és fehér – a szponzoráció pedig pontosan ez a világ.

Nem is mindig ezért csinálják, mert pénzben mérhető megtérülést hoz – aki egy karitatív eseményt vagy egy alternatív színházi előadást támogat, nem ezért csinálja. Hanem azért, mert azt a képet akarja magáról kialakítani, hogy ő egy nagyon nyitott, a világra érzékeny valaki, és egy olyan céget vezet, amely minden jó ügy mellé odaáll.

– Az adóhatóság mi alapján dönt úgy, hogy vizsgálni kezd egy ilyen szponzorációt?

– Azt hiszem, ez a nagyságrendeken múlik. Ha kétmillió forintról beszélünk egy százmilliós nagyságrendű cégnél, azzal nem fognak foglalkozni, de ha 600 millióról egy 6 milliárdos forgalmú cégnél, azzal már igen. De erről nincsenek pontos adataink, csak úgy látjuk, hogy bizonyos értékhatár felett vizsgálódnak.

– Nagyságrendileg mennyi olyan ügy van, ahol igazságügyi szakértőre van szükség?

– Nincs olyan nagyon sok, nekünk az elmúlt öt évben 25-30 ügyünk volt kettőnknek a cégben, rajtunk kívül pedig van összesen a területen talán 8 szakértő. Lehet talán évi 20 ilyen ügy.

– Hazakérdezek egyet: olyan üggyel találkoztak már, ami tartalomfejlesztéssel, szövegírással kapcsolatos?

– Ennek még nincs itt az ideje. Ne feledjük, hogy az ügyek, amikkel most foglalkozunk, 2010–2011-esek. Ahhoz, hogy a tartalomfejlesztés előkerüljön, szerintem még legalább 3-4 év kell, hogy elkezdjenek erről egyáltalán vitatkozni a felek, hogy a bíróságig jussanak ilyen ügyek.

– Elképzelhető olyan ügy, hogy egy szövegírótól rendelnek 100 darab cikket, az ügyfél pedig elégedetlen, azt mondja, hogy nem ilyen minőséget rendelt, ehhez pedig igazságügyi szakértőt rendelnek, hogy megállapítsa az írás minőségét?

– Itt jönnek be azok a dolgok, amik nem mérhetőek. Ha én elhelyezek egy kuponos hirdetést, és vállalom, hogy a megrendelőnek ebből két hét alatt mennyi haszna lesz, akkor ez egy nagyon egyenesen mérhető dolog. De azt, hogy az én hirdetésem elérte-e a célját, az nagyon közvetetten mérhető csak. Ha azt a szöveget várom vissza, amit magam is meg tudnék írni, ami nekem is tetszik, akkor minek fogadok szövegírót? Egy olyan szöveget szeretnék kapni, ami hatékony.

– Akadnak ilyen esetek, amikor megírunk egy ügyfélnek egy szöveget, ahol mondjuk problémafelvetéssel indítunk, ő meg azt szeretné, hogy ne írjunk negatív dolgokat. És ilyenkor el kell magyaráznunk: nem kell, hogy neki tetsszen a szöveg, hogy ő elégedett legyen vele, ha az a szöveg működik.

– Szoktak mérőszámokat kérni tőletek az ügyfelek? Megmondani azt mondjuk, hogy azt szeretnék, hogy legyen adott számú látogató az oldalon?

– Nem igazán, de nehéz is lenne teljesítenünk, hiszen mi tartalomfejlesztéssel foglalkozunk, a terjesztésre a legtöbbször sajnos nincs rálátásunk. Nem tudjuk azt megmondani, hogy egy blogbejegyzés hozni fog ezer embert, mert nem tudjuk, hogy kikerül-e mondjuk a közösségi médiába, vagy csak feltöltik és várják a látogatót organikusan. Ez is egy probléma egyébként, ha már a mérhetőségről beszélünk.

De ezzel át is térhetünk egy másik témára, ami nagyon érdekel: az ügyfél-elégedettségre. Mi az, amiben a leggyakrabban hibáznak a cégek e téren?

– A leggyakoribb az, hogy nem is foglalkoznak vele, nem érdekli őket. Nemrég felújítás volt a lakásunkban, és feltettem egy kérdést a burkolónak, mire azt mondja a fickó, hogy ő nem szereti, ha tőle kérdeznek. Én meg azt gondolom, hogy ha én fizetek, akkor kérdezhetek. De ez a mentalitás, hogy ha idehoztad a cipődet, én majd megcsinálom, te csak ne szólj bele. A termelési típusú szemlélet, hogy örülj, hogy adok neked kenyeret, hogy kiszolgállak.

– Hogy a cég úgy érzi, kegyet gyakorol a kiszolgálással.

– Igen. Ez a leggyakoribb.  A másik, hogy azt hisszük, hogy attól, hogy egy termék jó, az önmagában elegendő. De pontosan azért, mert nincsen olyan, hogy mindenkinek jó termék, ez nem egy jó felfogás. Ráadásul a XXI. a kommunikáció évszázada, borzasztó sok múlik azon, hogy én hogyan kínálom a terméket. Néhány éve a marketinges könyvek mind arról filozofáltak, hogy a termékeket a bennük rejlő szolgáltatások fogják eladni, hogy egy olyan asztalt majd magasabb áron adhatok, amin egy gombot megnyomok és átalakítható, házhoz szállítás, szerelés és így tovább. De ha mindezt nem képviseljük, nem kommunikáljuk megfelelően, akkor nem működik.

Nézzük meg, mekkora port vert fel nemrég, amikor egy BKV-ellenőr gorombáskodott egy utassal. Különös tekintettel arra, hogy az utas maga is elismerte, hogy nem vett jegyet. Ilyenkor ugye azt kellene mondani, hogy ilyet többet ne csináljon, itt a büntetés, szálljon le. Nem kell kioktatni. Őrületesen sok múlik a stíluson, nem tudunk jól egymással beszélni, és ez ma az egész magyar társadalom problémája – vagy őrjöngünk, vagy morgunk a bajszunk alatt, de nem beszélünk egyenesen.

– A cégeknél én több problémát is látok, többek között azt például, hogy nem ismerik fel, sokkal jobban megéri a régi vásárlókat újra aktiválni, nem mindig újakat kell behozni – ehhez viszont a régieknél ki kell építeni a bizalmat.

– Hány és hány olyan ismerősünk van, ahol sok év után azért váltak szét a párok, mert ha otthon van az ember, már nem borotválkozik, az asszony már nem teszi rendbe a haját, ha együtt vagyunk, már nem figyelünk egymásra – mert azt képzeljük, hogy akit egyszer megszereztünk, az már a miénk. Mindennek az alapja az, hogy tudjuk, ki a mi ügyfelünk. Akarhatjuk azt, hogy minden ügyfelünk elégedett legyen, de ezt sohasem fogjuk elérni. Azt kell tudni, ki az az ügyfélkör, akire hosszú távon építhetek, az ő elégedettségük mitől függ és én azt hogyan tudom elérni.

– Hogyan lehet ezt lekutatni?

– Az ügyfélnyilvántartás alapvető volna. Nem mondom, hogy feltétlen CRM-rendszer, de egy jó nyilvántartás mindenképpen kell. Amiben megvan, hogy egy ügyfél mit rendel, mikor rendel, hogyan fizet, van-e reklamációja. Ezután ez már csak egy egyszerű ABC-analízis, hogy megmondjuk, melyik ügyfélkategóriába ki tartozik, és mellérendelhetek még egy csomó mindent. Tudhatom azt, hogy egy adott ügyfél forgalmi szempontból C kategóriás, de mégis egy olyan startup, aki 5 év múlva meghatározó lehet a piacon, tehát mégis A kategóriásként kell vele foglalkoznom. Vagy hogy egy másik egy nekem pici ügyfél, de a saját szakterületén nagyon komoly szereplő.

Amikor én elkezdtem ezzel foglalkozni, a Hewlett-Packard szervizének csináltuk az első munkát, és utána még sok éven keresztül dolgoztunk nekik. Nem volt akkor magas az összeg, még az én bevételemhez képest sem, de az, hogy elmondhattam, hogy nekem ezen a kutatási területen a HP egy referencia, az sokkal többet ért. Nem mindig minden mérhető. A legfontosabb mindig az, hogy céljaink legyenek: hova akarunk elérni és hogyan akarunk odáig eljutni. És ehhez ügyfélkategóriákat kell felállítani, saját szempontrendszer szerint.

Volt olyan ügyfelem, akinek egy nagyon jó ügyfélnyilvántartása volt, de másfél éve az ezzel foglalkozó kolléga elment, és ebek harmincadjára hagyták – hogy, hogy nem, a forgalom is visszaesett, most próbálják visszatornászni, megtalálni azokat az apropókat, amik kapcsán felvehetnék a kapcsolatot az ügyfelekkel.

– Mennyire hatékonyak a hagyományos hűségprogramok, amikkel minden nap találkozunk?

– Szerintem minél egyszerűbb, annál jobban hat. A legegyszerűbbek jól működnek, hogy gyűjts és utána beválthatod, leeheted stb., de érdekes, hogy itthon nem működnek törzsvásárlói kártyákhoz kapcsolódó klubok. Emlékszem, a Whiskasnak volt régen egy egészen fantasztikus törzsvásárlói programja, amikor kiküldték tesztelésre a cicáknak az új ízesítéseket, naplót kellett vezetni, hibátlan volt. Nekik volt hírlevelük, volt klub, rendezvények, de nem tudom, ez működik-e még. Nem tudok arról, hogy bármi hasonló működne ma, senki nem tesz bele pluszt.

Éppen tegnap találkoztam egy hölggyel, aki ilyen kártyákat készít, és van ehhez egy szoftver, ami elképesztően sok mindent meg tud mutatni: igazán mély ügyfélvizsgálatra adna lehetőséget, hogy azok az ügyfelek, akiknek én kiadtam a kártyát, mikor és hogyan használják, de ezt sem vizsgálják. Tudom, hogy nagyon sok a fenntartás a cégek részéről, sokan gondolják úgy, hogy ezek csak a költségoldalon jelentkeznek, merthogy nem kimutatható, ami persze nem igaz. Mert kimutatható az, hogy akinek törzsvásárlói kedvezménye van, az többet és gyakran vásárol.

– Nekem Nespresso kapszulás kávéfőzőm van otthon, ott is adnak klubkártyát, és egyébként remekül felépítették az egészet. Ha bemegyek a boltba, előre köszönnek, elég lecsippantani és mindent tudnak, megkínálnak egy kávéval kellemes környezetben, egy adott idő után kapok ajándékot. Viszont: nyilván megvan náluk az adatbázisban, hogy én mikor és mit vásárolok – legalábbis nagyon remélem, hogy figyelnek erre –, és amikor van valamilyen különleges limitált kapszula, én veszek belőle. Ennek ellenére soha nem kaptam még hírlevelet arról, hogy szevasz, van egy új különleges kávékapszulánk, nem érdekel?

– Éppen tegnap mesélte egy ismerős, hogy ment a kocsijával a márkaszervizbe, és már ment vissza, hogy elvigye a kocsit, már kapta a számlát, amikor kapott egy e-mailt arról, hogy aznap van egy kedvezmény – amit neki már nem adtak meg egyébként. Micsoda ügyfélnyilvántartás lehet akkor?

Ennek ugye úgy kellett volna történnie, hogy amikor odamegy a pénztárhoz, azt mondják neki, hogy van egy meglepetésünk, a mai napon ez a számla, ami 220 ezer lenne, csak 190 ezer. Így meg elönti a méreg az agyát, hogy ha fél órával korábban jön a levél, akkor eleve úgy hozza ide.

– Térjünk ki itt is a mérhetőségre: hogyan számszerűsíthető az ügyfél-elégedettség?

– Szerintem ezek magunk alakította mérőszámok, amiket a cégeknek kell meghatározni. Vannak sztenderd dolgok persze, mint a termékminőség, szállítási határidő, kiszolgálás minősége, reklamációkezelés, számlák pontossága és így tovább. Van 6–10 ilyen szempont, amit érdemes mérni, onnantól kezdve pedig mindenki magának kell meghatározza, hogy hármas vagy tízes skálán, hogy egységes mutatószámot csinál-e vagy sem. Én szoktam javasolni, hogy ne csak azt mérjük, hogy mennyire elégedett, hanem azt is, az adott dolog számára mennyire fontos. Amikor a szervizes kutatásokat csináltuk, mindig rákérdeztünk arra, hogy mennyire elégedettek a kollégák formaruhájával – mindig azt mondták, hogy ez baromira nem érdekli őket, ami persze nem igaz, mert mindjárt más lett volna a helyzet, ha mindenki slampos, pecsétes pólókban jár a szervizben. De van, ami tényleg nem érdekli őket. Ki kell deríteni, hol vannak az anomáliák, a gapek, hogy hol lennének az ügyfélnek nagyobb igényei.

De olyan is van, aki azt mondja, hogy akkor van ez az öt szempont, ezek között állítsunk fel prioritást, és képezzünk egy mérőszámot. Ma, ugye, azt mondják a statisztikusok, hogy ne használjunk páratlan számot, pláne ne egytől ötiget, miközben az átlagember az általános iskolának hála azt érti a legjobban. A 6-os, 7-es skála még jó úgy-ahogy, e fölé én már nem mennék.

Amit biztosan nem lehet kérdezni, az az „elégedett-e? Igen vagy nem?”.

– A tréningjeinken mindig adunk értékelőlapot, ezen régen mindig egytől ötig volt a skála – nemrég változtattunk, mert problémának éreztük, hogy van középérték, a hármassal semleges maradhat, mi viszont tudni akarjuk, hogy inkább jobb vagy rosszabb volt szerinte. Hatos skálát vezettünk be, de én azt figyeltem meg, hogy ez szokatlan. Azt szoktuk meg, ha osztályozni kell, akkor 1 és 5 között tesszük ezt – és rengeteg olyan értékelés volt, ahol odaírták, hogy tökéletes volt, rengeteget tanultak, minden nagyon jó volt. És mindenre ötöst adtak, a hatost pedig amolyan csillagos ötösként értelmezték, vagy meg se jelent a látóterükben.

– Sokszor a szöveges értékelés sokkal célravezetőbb, sokkal jobb, részletesebb véleményeket lehet kapni, mert a szokatlan értékelési skálákat nem mindig tudják értelmezni.

– Visszatérve: általában ügyféllojalitásnál, az élettartamérték meghatározásánál az RFM-szegmentációt alkalmazzák – az alapján osztályozzák az ügyfeleket, hogy mikor vásárolt az ügyfél utoljára, mekkora értékben és milyen gyakorisággal vásárol. Ami nagyon jó, kapok egy értéket, de ettől…

– Ettől még egyáltalán nem biztos az, hogy lojális egy ügyfél. Csak azt tudom, hogy forgalmilag fontos. A lojalitás szubjektív dolog, számokkal nem mérhető. A telekommunikációs szakmában erre alkalmazzák a churn menedzsmentet: figyelik, hogy ha mondjuk tartósan csökken a számla összege, és rákérdeznek az ügyfélnél, hogy mi történt. Működik ez a bankszférában is, hogy ha rendszeresen 100 ezer forint a forgalom egy kártyán, és az egyik hónapban megjelenik 5 millió, rákérdeznek, hogy valóban te használtad-e a számlát.

A lojalitás viszont egészen mást jelent. Az én olvasatomban két dolgot, az egyik, hogy képviselem a céget: ajánlom anélkül, hogy arra engem bárki megkért volna. A másik, hogy ha egyszer negatívumot tapasztalok, azt megbocsájtom. Persze ha folyamatosan tapasztalom, az más kérdés, de egyszeri eseteken túllépek, ez a lojalitás.

Attól még, hogy visszajárok valahová vásárolni, az még nem lojalitás.

– Hiszen lehet, hogy nincs is lehetőségem máshová menni, nincs más opció.

– Igen. A baj az, hogy nem nagyon szeretnek a cégek manapság kutatásra költeni.

– Ez érdekes, hiszen a tudomány szilárd emögött: tudjuk, hogy a kutatás kell, hogy megtérülő, ott vannak a tanulmányok, a számok, a statisztikák.

– Azt gondolják, hogy ők tudják, amit kell. Felállítanak egy hipotézist, és azt mondják, hogy az igaz. De nem tudják valójában, hogy igaz-e. A 2000-es évek eleje az ügyfél-elégedettség kapcsán egy nagyon jó időszak volt, egészen a válságig – biztosan ez is közrejátszott, de manapság azt látom, hogy nem érdekes egyszerűen a számukra.

– Valószínűleg a válság miatt sok marketingbüdzsét vágtak meg.

– Én azt látom, hogy jó 60-65 százalékkal csökkent összességében a kutatási piac, ez rengeteg. A bankok, a telekommunikációs cégek, biztosítók, akik mindig borzasztó sokat költöttek erre, most jó, ha a tizedét költik rá.

– Nem lehet, hogy ennek egy részét analitikára fordítják?

– Nem jellemző. Más eszközökkel próbálkoznak. Mindenki belemegy az árspirálba, és azt hiszik, hogy ez jó.

– Ezzel együtt nagyon furcsa jelenségeket láthatunk, ami éppen azt mutatja, hogy a legtöbb cégnek nem sok fogalma van róla, mitől lesznek elégedettek az ügyfelei. Ott van például a kifogáskezelés a közösségi felületeken: vannak cégek, akik ebben profik, külön csapatot tartanak fenn arra, hogy ha valaki rájuk ír, kommentel, annak válaszoljanak. De a kkv-szektroban jellemzőbb, hogy ha érkezik egy kifogás, még ha teljesen kulturált megfogalmazású is, teljesen valid kifogás, akkor egyszerűen elrejtik, törlik.

– Vagy gorombán válaszolnak. Az elégedettségben nagyon komoly kérdés, hogy hogyan kezeljük a kifogásokat, és megint azt kell mondjam, hogy ez egy magyar mentalitás: azt gondoljuk, hogy  a reklamáció probléma, pedig a reklamáció jó. Jó, mert a reklamáló azt üzeni, hogy ha ezt és ezt máshogy csinálnád, akkor kitartana melletted. Megmondja, hogy mit szeretne másképpen.

A másik, hogy mindig azon vitatkozunk, hogy kinek van igaza. Hogy ki felejtett el elmenni a gyerekért az óvodába. Nem mindegy? Haza kell hozni a gyereket. Ezt a kérdést meg kell oldani. Teljesen mindegy, hogy az eladó elmondta-e nekem, hogy a telefon alkalmas-e a 4G hálózaton való használatra, a lényeg, hogy én elhoztam egy telefont, amiről azt hittem, hogy alkalmas, nekem az kell: meg lehet-e ezt oldani?

– Így igaz. Nem arra vágyom, hogy igazam legyen – hanem, hogy legyen egy 4G-képes telefonom.

– Mondják ilyenkor, hogy „de hát ebből akármennyit eladtunk, és még senki sem reklamált”. Pedig én nem azért reklamálok, mert az a hobbim, hanem mert adódott egy probléma, amit meg kell oldani. Mindenhol előfordulhatnak hibák, ezt tudomásul kell venni.

– Ez tényleg ennyire magyar mentalitás lenne? Illetve jobb kérdés talán az: hogyan lehetne ezen változtatni?

– A gondolatainkon kellene, stratégiában kellene gondolkodni, de itthon ez alapvetően nem jellemző, a magánéletben sem, bár ott talán még jobban, mint az üzleti életben. Ha veszek 50 vállalkozót, és megkérdezem, hogy van-e legalább 3 évre szóló víziója, akkor lesz maximum ötnek, és akkor még jó arányt mondtam.

– Megoldás lenne a piacedukáció?

– Ebben én már nem nagyon hiszek. Amennyi tréninget tartottunk, rengeteg kezdő vállalkozónak az üzleti tervekről, jogszabályokról, 4-5 szakemberrel, vállalkozásfejlesztési irodákkal, rengeteg, akár ingyenes lehetőség is volt arra, hogy segítséget kaphassanak. És mégis azt látom, hogy nagyon kevés változott a ’90-es évek óta. A hosszú távon gondolkodás még mindig hiányzik. Még a legjobb minőségű vállalkozói rétegektől is messze áll a stratégia és a kutatás.

Bohnné Keleti Katalintól a Kontent III/3. számában még többet tudhatsz meg arról, hogyan dolgozik egy igazságügyi szakértő a marketing területén.