„Három ellenséges újság rosszabb, mint háromezer ellenséges szurony” – tartja Bonaparte Napoleon örökérvényű mondása, mely az üzleti életben kialakuló konfliktus- és krízishelyzetekre hatványozottan igaz. Mivel veszélyes helyzetek során az imázs és reputáció védelme prioritást élvez a cégvezetés számára, így a jó sajtókapcsolatok kialakítása és ápolása elengedhetetlen a túlélés szempontjából. Dr. Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságmenedzsment szakértő cikksorozatának második része gyakorlati példákon keresztül mutatja be, hogy milyen szempontok szerint működjünk együtt a médiával, és milyen tiltó szabályokra figyeljünk a hatékony krízisválasz megtervezésekor.

Kulcsszavak: válságkommunikáció, krízismenedzsment, public relations, szervezetfejlesztés, reputációvédelem, imázsépítés, közönségkapcsolatok

Bár előző írásom (Békeidőben kell felkészülni a háborúra: a sikeres kríziskezelés szervezeti feltételei) segítségével részletesen számba vettük azokat a stratégiai irányelveket, melyek mentén sikerrel kerülhetőek el a veszélyes helyzetek. Fontos azonban nyomatékosítani, hogy még a legprecízebb és legátfogóbb felkészülés ellenére is kirobbanhat botrány.

A piaci, gazdasági és jogi tendenciák, a folyton változó politikai és szabályozási környezet, a természeti hatások, valamint a technológia és a fogyasztói elvárások átalakulásának szerencsétlen és rendszerint váratlan együttállása ugyanis olykor óhatatlanul is súlyos áldozatokat követelhet; a krízis kezelésére szánt erőforrások mértékét pedig a média intenzív érdeklődése és a cég vitatható kommunikációs előzményei csak tovább gyarapíthatják.

A média: barát vagy ellenség?

A fentiekből fakadóan a sikeres válságkommunikáció tervezésének zérus pontja minden esetben a megfelelő szervezeti attitűd; vagyis hogy túllássunk a „sem megerősíteni, sem cáfolni nem tudom…”, a „nem kívánom kommentálni…”, illetve a „megkérjük a sajtó képviselőit, hogy tartsák tiszteletben…” típusú semmitmondó frázisokon, és érdemi megoldásokat dolgozzunk ki.

Egyszer és mindenkorra meg kell értenünk, hogy a sajtótermékek olvasottság-, és profitmaximalizálásért folytatott harcában a bulvártémákról, vagyis a – válságoknak is gyakran meghatározó aspektusait jelentő – balesetekről, bűnügyekről, botrányokról szóló tudósítások kulcsfontosságúak.

Az ún. Gresham-törvény ugyanis a médiában is működik: a negatív hírek kivétel nélkül nagyobb hírértékkel bírnak, mint a pozitívak. Mivel a kríziseket gyakran hangos konfliktusok jellemzik, így érthető, hogy a veszélyes helyzetekről szóló hírek miért felülreprezentáltak a műsorszolgáltatásban és cégvezetőként fölösleges azon idegeskedni, hogy botlásaink miért kapnak széles nyilvánosságot.

A krízisek népszerű témává válásának folyamatát az is támogatja, hogy az elmúlt években a közvélemény érdeklődésének középpontjába egyre inkább a hírek humán dimenziója került, válságok esetén pedig az emberi aspektus egyaránt megjelenik a felelősség és az érintettség kérdésében. Az került tehát fókuszba, hogy ki okozta a kialakult veszélyes helyzetet, illetve kik az áldozatok.

Még egy ökológiai katasztrófa esetén is tipikusan csak az első szakaszban meghatározó az adott természeti jelenség körüli diskurzus (pl. Katrina hurrikán), ezt követően pedig egyre hangsúlyosabbá válik az emberi dimenzió (pl. kinek kellett volna tájékoztatni a közelgő forgószélről a lakosságot). A hírfogyasztási igények változásának, valamint a privát- és nyilvános szféra elmúlt évtizedekre jellemző összeolvadásának köszönhetően az érintettek személyes történeteinek bemutatását egyértelműen preferálja a bulvármédia, ami szintén a válságok nyilvános fókuszba helyezésének kedvez.

Ezen a ponton felmerülhet a kérdés, hogy ezek a társadalomtudományi tendenciák pontosan milyen szereplővé teszik a médiát a válságban lévő szervezet relációjában; baráttá vagy ellenséggé? A válasz természetesen az, hogy egyikké sem. Elsősorban ugyanis kontribútorrá, vagyis lehetséges együttműködő partnerré. Ez az együttműködés azonban csak akkor működik jól, ha a cégvezetők megértik: a média nem a nagyvállalatok játszótere, nem alávetett fél és nem is kiszolgáló apparátus.

Tanácsadóként gyakran találkozom olyan klienssel, aki rendre felháborodik azon, hogy az általa kiadott „extrán fontos” közleményt még csak le sem hozták/megvágták/kiegészítették és szubjektív kommentárral látták el az újságírók. „Hát hogy merészelik?!” – hangzik ilyenkor a szokásos kérdés. Ez a felháborodás egy általános, de kiemelten fontos szereptévesztésre hívja fel a figyelmet; a médiának ugyanis saját működési mechanizmusai, szelekciós szempontjai vannak, amelyeket erővel aligha lehet megváltoztatni. Ezen sajátosságok ismeretében, de nem ellenében célszerű együttműködni a benne dolgozókkal. El kell fogadni és tiszteletben kell tartani, hogy ez egy egyoldalú függőségi viszony: mivel a hírportálok a mi történeteink nélkül is fennmaradnak, így legkevésbé sem a cégvezetőtől függ az újságíró munkája, hanem homlokegyenest fordítva: az újságíró által leírtak nagyban befolyásolják a cégek és vezetőik megítélését.

Egy válság esetén ugyanis a média képviselői rendszerint extra erőforrásokat mozgósítanak az egyes esetek felgöngyölítésére: azonnali médiavisszhang és gyors figyelőrendszer lép életbe. Az újságíróknak elsősorban nem az a célja, hogy megakadályozzák a válságesemény eszkalálódását, hanem hogy az észszerűség keretein belül, de minél tovább napirenden tartsák az adott témát.

El kell tehát dönteni, hogy nehezíteni, vagy könnyíteni kívánjuk-e a munkájukat – ezáltal pedig végső soron a sajátunkat is. Megértjük-e, hogy mekkorát árthat, ha elzárkózunk és nem működünk együtt velük; illetve felismerjük-e, hogy mekkora lehetőség van abban, ha pillanatok alatt – ráadásul ingyen – tömegekhez juttathatjuk el saját narratívánkat a bekövetkezett kárral kapcsolatban? Passzív-reaktív helyzetbe szorítjuk-e magunkat és hagyjuk, hogy a márkánk megítélését külső aktorok alakítsák; vagy kézbe vesszük a kezdeményezést, megismerjük a célcsoportunk attitüdjeit, valamint a média szempontjait, és okosan kiaknázzuk az ezekben rejlő potenciált?

E kérdések eldöntése érdekében a következőkben néhány nagy nyilvánosságot kapó hazai esetet  – mondhatni állatorvosi lovat – tárgyalok, és öt olyan jellemző hibára hívom fel a figyelmet, melyet célszerű messziről elkerülni annak érdekében, ha válság esetén is szeretnénk a jó sajtókapcsolatainkra támaszkodni.

1. Ne bagatellizáld el a viharfelhőket!

Egy klímás iroda kényelmes bőrfotelében üldögélve, kávézás közben gyakran nehezen érzékelhetőek a vállalat körül gyülekező viharfelhők. Márpedig elengedhetetlen tudatosítani, hogy teljesen mindegy, hogy a cégvezető a saját, ún. primer valóságában felismeri-e a veszélyt, hiszen ha a szekunder valóságban kapákat és kaszákat egyenesítenek – vagyis a célcsoport megítélése szerint krízis van –,  akkor azt mindenáron kezelni kell.

Sokan azt gondolják, hogy a problémák idővel maguktól megoldódnak, ezért nem kell mást csinálni, mint némán kiülni a szélcsendet.

Ez a megközelítés két okból is hibás.

Egyrészről magától maximum csak a tünetek szűnnek meg, de a betegség sosem; nincs az a válság, ami hosszútávon ne jönne felszínre újra teljes körű kivizsgálás, folyamatoptimalizálás és szervezetfejlesztés nélkül. Bár a cégvezetők az idő- és erőforráshiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, a teljes körű megoldás érdekében azonban elengedhetetlen a szervezeti diszfunkcionalitások mélyére ásni.

Másrészről azt sem szabad elfelejteni, hogy az első reakció gyorsasága és megfelelősége meghatározó a válság intenzitásának szempontjából. A BKK és a T-Systems elektronikusjegyrendszer-bevezetése kapcsán előadott tragikomédiájánál már láttuk, hogy milyen az, ha a nem megfelelő kommunikáció eszkalálja a helyzetet. Hiszen a válságot kiváltó alapprobléma mellé beemelte az inadekvát PR-tevékenység által generált problémát is, melyek egymás hatását erősítették, végső soron pedig tágították a krízis hatókörét.

Ha felidézzük, a közvélemény és a média egy idő után már nem is a félkészen átadott rendszerrel foglalkozott, hanem az elmaradt kárenyhítési intézkedésekkel és kétes intézményi retorikával. Ennek következtében a meglévő technológiai-alapú válság mellé a PR-kommunikáció okozta publicisztikai válság is kialakult, melynek csúcspontját egyértelműen a súlyos rendszerhibát jelző fiatal előállítása jelentette. Innentől fogva az elégedetleneknek saját hősük lett, a közfelháborodás pedig tüntetésekben, bojkottra való felhívásokban, illetve a hasonló profilú cégek jóval szimpatikusabb gyakorlatainak bemutatásában tetőzött.

2. Ne hallgass!

Az előző ponthoz szorosan kapcsolódik, hogy az ilyen esetekben a passzivitás is nem megfelelő kommunikációnak tekinthető, hiszen konfliktusok során a szervezet némasága is információs értékkel bír. Mit kommunikál magáról az a cég, amelyik elzárkózik a nyilatkozattételtől? Ignoranciát, cinkosságot, a felelősség hárítását, erőtlenséget, de minimum nemtörődömséget. Előbbieket sosem a cég mondja magáról, de a nyilvánosság óhatatlanul is ezekkel a jellemzőkkel ruházza fel azt a vállalatot, amely a hallgatással komoly pozicionálási lehetőséget is elszalaszt.