„Három ellenséges újság rosszabb, mint háromezer ellenséges szurony” – tartja Bonaparte Napoleon örökérvényű mondása, mely az üzleti életben kialakuló konfliktus- és krízishelyzetekre hatványozottan igaz. Mivel veszélyes helyzetek során az imázs és reputáció védelme prioritást élvez a cégvezetés számára, így a jó sajtókapcsolatok kialakítása és ápolása elengedhetetlen a túlélés szempontjából. Dr. Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságmenedzsment szakértő cikksorozatának második része gyakorlati példákon keresztül mutatja be, hogy milyen szempontok szerint működjünk együtt a médiával, és milyen tiltó szabályokra figyeljünk a hatékony krízisválasz megtervezésekor.

Kulcsszavak: válságkommunikáció, krízismenedzsment, public relations, szervezetfejlesztés, reputációvédelem, imázsépítés, közönségkapcsolatok

Bár előző írásom (Békeidőben kell felkészülni a háborúra: a sikeres kríziskezelés szervezeti feltételei) segítségével részletesen számba vettük azokat a stratégiai irányelveket, melyek mentén sikerrel kerülhetőek el a veszélyes helyzetek. Fontos azonban nyomatékosítani, hogy még a legprecízebb és legátfogóbb felkészülés ellenére is kirobbanhat botrány.

A piaci, gazdasági és jogi tendenciák, a folyton változó politikai és szabályozási környezet, a természeti hatások, valamint a technológia és a fogyasztói elvárások átalakulásának szerencsétlen és rendszerint váratlan együttállása ugyanis olykor óhatatlanul is súlyos áldozatokat követelhet; a krízis kezelésére szánt erőforrások mértékét pedig a média intenzív érdeklődése és a cég vitatható kommunikációs előzményei csak tovább gyarapíthatják.

A média: barát vagy ellenség?

A fentiekből fakadóan a sikeres válságkommunikáció tervezésének zérus pontja minden esetben a megfelelő szervezeti attitűd; vagyis hogy túllássunk a „sem megerősíteni, sem cáfolni nem tudom…”, a „nem kívánom kommentálni…”, illetve a „megkérjük a sajtó képviselőit, hogy tartsák tiszteletben…” típusú semmitmondó frázisokon, és érdemi megoldásokat dolgozzunk ki.

Egyszer és mindenkorra meg kell értenünk, hogy a sajtótermékek olvasottság-, és profitmaximalizálásért folytatott harcában a bulvártémákról, vagyis a – válságoknak is gyakran meghatározó aspektusait jelentő – balesetekről, bűnügyekről, botrányokról szóló tudósítások kulcsfontosságúak.

Az ún. Gresham-törvény ugyanis a médiában is működik: a negatív hírek kivétel nélkül nagyobb hírértékkel bírnak, mint a pozitívak. Mivel a kríziseket gyakran hangos konfliktusok jellemzik, így érthető, hogy a veszélyes helyzetekről szóló hírek miért felülreprezentáltak a műsorszolgáltatásban és cégvezetőként fölösleges azon idegeskedni, hogy botlásaink miért kapnak széles nyilvánosságot.

A krízisek népszerű témává válásának folyamatát az is támogatja, hogy az elmúlt években a közvélemény érdeklődésének középpontjába egyre inkább a hírek humán dimenziója került, válságok esetén pedig az emberi aspektus egyaránt megjelenik a felelősség és az érintettség kérdésében. Az került tehát fókuszba, hogy ki okozta a kialakult veszélyes helyzetet, illetve kik az áldozatok.

Még egy ökológiai katasztrófa esetén is tipikusan csak az első szakaszban meghatározó az adott természeti jelenség körüli diskurzus (pl. Katrina hurrikán), ezt követően pedig egyre hangsúlyosabbá válik az emberi dimenzió (pl. kinek kellett volna tájékoztatni a közelgő forgószélről a lakosságot). A hírfogyasztási igények változásának, valamint a privát- és nyilvános szféra elmúlt évtizedekre jellemző összeolvadásának köszönhetően az érintettek személyes történeteinek bemutatását egyértelműen preferálja a bulvármédia, ami szintén a válságok nyilvános fókuszba helyezésének kedvez.

Ezen a ponton felmerülhet a kérdés, hogy ezek a társadalomtudományi tendenciák pontosan milyen szereplővé teszik a médiát a válságban lévő szervezet relációjában; baráttá vagy ellenséggé? A válasz természetesen az, hogy egyikké sem. Elsősorban ugyanis kontribútorrá, vagyis lehetséges együttműködő partnerré. Ez az együttműködés azonban csak akkor működik jól, ha a cégvezetők megértik: a média nem a nagyvállalatok játszótere, nem alávetett fél és nem is kiszolgáló apparátus.

Tanácsadóként gyakran találkozom olyan klienssel, aki rendre felháborodik azon, hogy az általa kiadott „extrán fontos” közleményt még csak le sem hozták/megvágták/kiegészítették és szubjektív kommentárral látták el az újságírók. „Hát hogy merészelik?!” – hangzik ilyenkor a szokásos kérdés. Ez a felháborodás egy általános, de kiemelten fontos szereptévesztésre hívja fel a figyelmet; a médiának ugyanis saját működési mechanizmusai, szelekciós szempontjai vannak, amelyeket erővel aligha lehet megváltoztatni. Ezen sajátosságok ismeretében, de nem ellenében célszerű együttműködni a benne dolgozókkal. El kell fogadni és tiszteletben kell tartani, hogy ez egy egyoldalú függőségi viszony: mivel a hírportálok a mi történeteink nélkül is fennmaradnak, így legkevésbé sem a cégvezetőtől függ az újságíró munkája, hanem homlokegyenest fordítva: az újságíró által leírtak nagyban befolyásolják a cégek és vezetőik megítélését.

Egy válság esetén ugyanis a média képviselői rendszerint extra erőforrásokat mozgósítanak az egyes esetek felgöngyölítésére: azonnali médiavisszhang és gyors figyelőrendszer lép életbe. Az újságíróknak elsősorban nem az a célja, hogy megakadályozzák a válságesemény eszkalálódását, hanem hogy az észszerűség keretein belül, de minél tovább napirenden tartsák az adott témát.

El kell tehát dönteni, hogy nehezíteni, vagy könnyíteni kívánjuk-e a munkájukat – ezáltal pedig végső soron a sajátunkat is. Megértjük-e, hogy mekkorát árthat, ha elzárkózunk és nem működünk együtt velük; illetve felismerjük-e, hogy mekkora lehetőség van abban, ha pillanatok alatt – ráadásul ingyen – tömegekhez juttathatjuk el saját narratívánkat a bekövetkezett kárral kapcsolatban? Passzív-reaktív helyzetbe szorítjuk-e magunkat és hagyjuk, hogy a márkánk megítélését külső aktorok alakítsák; vagy kézbe vesszük a kezdeményezést, megismerjük a célcsoportunk attitüdjeit, valamint a média szempontjait, és okosan kiaknázzuk az ezekben rejlő potenciált?

E kérdések eldöntése érdekében a következőkben néhány nagy nyilvánosságot kapó hazai esetet  – mondhatni állatorvosi lovat – tárgyalok, és öt olyan jellemző hibára hívom fel a figyelmet, melyet célszerű messziről elkerülni annak érdekében, ha válság esetén is szeretnénk a jó sajtókapcsolatainkra támaszkodni.

1. Ne bagatellizáld el a viharfelhőket!

Egy klímás iroda kényelmes bőrfotelében üldögélve, kávézás közben gyakran nehezen érzékelhetőek a vállalat körül gyülekező viharfelhők. Márpedig elengedhetetlen tudatosítani, hogy teljesen mindegy, hogy a cégvezető a saját, ún. primer valóságában felismeri-e a veszélyt, hiszen ha a szekunder valóságban kapákat és kaszákat egyenesítenek – vagyis a célcsoport megítélése szerint krízis van –,  akkor azt mindenáron kezelni kell.

Sokan azt gondolják, hogy a problémák idővel maguktól megoldódnak, ezért nem kell mást csinálni, mint némán kiülni a szélcsendet.

Ez a megközelítés két okból is hibás.

Egyrészről magától maximum csak a tünetek szűnnek meg, de a betegség sosem; nincs az a válság, ami hosszútávon ne jönne felszínre újra teljes körű kivizsgálás, folyamatoptimalizálás és szervezetfejlesztés nélkül. Bár a cégvezetők az idő- és erőforráshiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, a teljes körű megoldás érdekében azonban elengedhetetlen a szervezeti diszfunkcionalitások mélyére ásni.

Másrészről azt sem szabad elfelejteni, hogy az első reakció gyorsasága és megfelelősége meghatározó a válság intenzitásának szempontjából. A BKK és a T-Systems elektronikusjegyrendszer-bevezetése kapcsán előadott tragikomédiájánál már láttuk, hogy milyen az, ha a nem megfelelő kommunikáció eszkalálja a helyzetet. Hiszen a válságot kiváltó alapprobléma mellé beemelte az inadekvát PR-tevékenység által generált problémát is, melyek egymás hatását erősítették, végső soron pedig tágították a krízis hatókörét.

Ha felidézzük, a közvélemény és a média egy idő után már nem is a félkészen átadott rendszerrel foglalkozott, hanem az elmaradt kárenyhítési intézkedésekkel és kétes intézményi retorikával. Ennek következtében a meglévő technológiai-alapú válság mellé a PR-kommunikáció okozta publicisztikai válság is kialakult, melynek csúcspontját egyértelműen a súlyos rendszerhibát jelző fiatal előállítása jelentette. Innentől fogva az elégedetleneknek saját hősük lett, a közfelháborodás pedig tüntetésekben, bojkottra való felhívásokban, illetve a hasonló profilú cégek jóval szimpatikusabb gyakorlatainak bemutatásában tetőzött.

2. Ne hallgass!

Az előző ponthoz szorosan kapcsolódik, hogy az ilyen esetekben a passzivitás is nem megfelelő kommunikációnak tekinthető, hiszen konfliktusok során a szervezet némasága is információs értékkel bír. Mit kommunikál magáról az a cég, amelyik elzárkózik a nyilatkozattételtől? Ignoranciát, cinkosságot, a felelősség hárítását, erőtlenséget, de minimum nemtörődömséget. Előbbieket sosem a cég mondja magáról, de a nyilvánosság óhatatlanul is ezekkel a jellemzőkkel ruházza fel azt a vállalatot, amely a hallgatással komoly pozicionálási lehetőséget is elszalaszt.

Idézzük csak fel a Gundel példáját: miután tavaly év elején kiderült, hogy az étterem látványos kettős mércét alkalmazott az általa üzemeltetett miniszterelnöki palota menzájának árképzésében, a cég egy teljes hétig némaságba burkolódzott. Ez idő alatt millió megválaszolatlanul hagyott – esetleg végső elkeseredésben törölt – negatív komment jelent meg a hivatalos közösségimédia-felületükön; valamint a szolgáltatás színvonalának értékelését lehetővé tevő Facebook-, Google Maps és TripAdvisor oldalakon az étterem reputációja drasztikusan zuhanni kezdett, mely nemcsak belföldön, de országhatáron kívül is jelentős romboló hatást fejtett ki.

A Gundel a hallgatással nemcsak kiengedte a kezéből a kontrollt, de önként lemondott a krízis alakításának lehetőségéről, és kitette magát a média, illetve a politikai ellenlábasok szeszélyeinek is. Amíg az étterem nem kommentált, egy civil szervezet például nyílt levélben szólította fel őket, hogy kórházaknak is áruljanak ilyen olcsó menüt; DK-s politikusok több körben bejutottak a menzára, a megvásárolt ebédjüket pedig rászorulóknak adták, majd törvénymódosító javaslatot nyújtottak be, hogy az iskolákban is a Gundel-menza árain lehessen enni; végezetül pedig tüntetés szerveződött az étterem elé.

Mindebből jól látszik, hogy a hallgatás rendszerint teret enged a spekulációknak: eszkalálja a válság intenzitását és időben is nyújtja a lefutását. Ráadásul a külső aktorok jelentősen át is keretezték a témát: egy idő után ugyanis jóval inkább szólt az országban uralkodó szociális állapotokról a vita, mint bármi másról; amivel éles szembeállításra került a luxus éttermi márka.

A Gundel az inaktivitással függésbe, védekező pozícióba kényszerítette önmagát: a hallgatás utáni első vezetői interjú is főként ennek a feloldásáról szólt. Fontos tudatosítani tehát, hogy mind erkölcsi, mind kríziskommunikációs szempontból csakis a legspeciálisabb helyzetben lehet indokolt a némaság és nem szabad elfelejteni: a botrány csak egy darabig tart, de a hosszútávú károkat kezelni kell.

3. Ne nézd le se a médiát, se a vásárlókat!

Tréningek során gyakran tapasztalom, hogy egy tulajdonos arra hivatkozva negligál egy helyzetet, hogy az ő szubjektív véleménye szerint a cég viselt dolgairól beszámoló médium nem mérvadó, hiszen „azt a szennylapot úgysem olvassa senki!”. Hasonló történt a My Little Melbourne sztárkávézóval is, mely 2016-ban egy törzsvendég által rendelt, lassan megérkező és langyos Flat White miatt találta magát az index.hu címlapján, elrettentő példaként.

Hogy pontosan mi történt? Az, hogy – mondván, egy ilyen hiba bárhol, bárkivel megeshet –, a vásárló jószándékúan privát üzenetben jelezte elégedetlenségét a kávézónak; a kapott hivatalos válasz stílusa, illetve a cég közösségimédia-adminisztrátorának hangneme azonban személyeskedő és támadó volt. Némi online adok-kapokot követően a törzsvendég felindultságában nyilvánosságra hozta a teljes beszélgetést a Tékozló Homár blogon, melyre a My Little Melbourne három teljes napig nem reagált.

A blogbejegyzés hatására felszínre jöttek az előzmények: megjelentek a dühös kommentelők és mindazok, akik korábban már szereztek hasonló negatív tapasztalatokat a kiszolgálás során. Mindez természetesen jócskán megdobta a megosztások számát, melynek eredményeképp a cikk egyenesen az index.hu blogketrecébe repült, és csaknem 33 ezer kattintásnál állt meg. Ez volt az a pont, amikor a cég végül észbekapott, és tisztességes utókommunikációval elkezdte menteni a menthetőt.

Mi a tanulság? Egyrészről az a trivialitás, hogy egy 72 órát csúszó közlemény már régen megkésett – de legalábbis már semmiképpen sem éri el a kívánt hatást. Másrészről pedig, hogy minden vállalkozás nyilvános felületén keresztül érkező válasz a vállalkozás hivatalos álláspontjának tekinthető. Ebbe az álláspontba a szövegező stílusa, az üzenet összes állítása és összes jellemzője beletartozik, mintegy hozzánő a márkához; egymástól ezek elválaszthatatlanok.

Hallgató és halogató főnökök esetében egyébként érdemes a Digitális Közönségmérési Tanács keresőjéhez fordulni, és lekérni az adott felületen megforduló felhasználókat, hogy lássuk: bizony tízezrekhez jutott el a cég hírnevét romboló információ. Ezt követően célszerű személyessé tenni a szituációt, és némileg kisarkítva ugyan, de rámutatni: ha az adott médium arról számolna be, hogy „a főnök zseniális szerető, a világ legtehetségesebb üzletembere, ráadásul éjszakánként kismacskákat ment”, akkor rendszerint igen sok pénzt kiadna a vállalat kommunikációs osztálya a cikk megjelenéséért.

Ennek fényében érdemes végiggondolni, hogy hogyan fordulhat elő, hogy az állítás inverzét – vagyis „a cégvezető borzasztó szerető, tehetségtelen üzletember, ráadásul éjszakánként kismacskákat öldös” – nem vesszük komolyan.

Tegyük fel magunknak a kérdést: mennyibe kerülne kifizetni pozitív kampányként azt a hírverést, amit most a média negatív kampányként magától kifejt? Ha mindehhez hozzávesszük, hogy a negatív hírek átlagosan háromszor gyorsabban terjednek online, mint a pozitívak; rögtön megértjük, hogy miért elengedhetetlen pontosan azonosítani az egyes válságok hatókörét és miért nem ránthatjuk meg a vállunkat az elsőre akár legapróbbnak tűnő kritikára sem.

4. Ne hazudj!

Ma a közösségi médiának köszönhetően a fogyasztók minden korábbinál gyorsabban, szabadabban és átfogóbban fejezhetik ki véleményüket az egyes termékekkel, szolgáltatásokkal, hírértékű történésekkel – és úgy általában a márkákkal – kapcsolatban. Ezek a vélemények ráadásul nemcsak az ismerősök és Facebook-felhasználók ezreihez juthatnak el könnyedén, de akár az online sajtó és a mainstream média képviselőihez is.

A 2010-es években az érdekgazdákkal való kapcsolat ápolása jóval direktebb, így képes megkerülni a hagyományos értelemben vett kapuőröket és disztribútorokat. Ahogy a  káposztásmegyeri Aquaworld-baleset is rámutatott, sok esetben már nem a tömegmédia számít az elsődleges forrásnak egy-egy válság esetén, hiszen a hivatásos újságírók is gyakran közvetlenül a szervezetek oldalairól veszik át az információkat, melyek akár jóval olvasottabbak is lehetnek, mint a sajtófelületek.

Talán többen emlékeznek, amikor 2017-ben meghalt egy 74 éves férfi az élményfürdőben. Ekkor a cég az eset utáni közleményében azt írta, hogy „A vendég az óriáscsúszdák érkező medencéjébe már eszméletlen állapotban érkezett. Az újraélesztés azonnal megkezdődött, amit helyszínre érkező mentősök folytattak. A vendég életét sajnos nem sikerült megmenteni. A helyszíni orvosszakértői vizsgálatok alapján a férfi szívinfarktust kapott, emberi mulasztás és technikai hiba nem történt. A hozzátartozóknak az Aquaworld munkatársai minden segítséget megadtak.” Az Aquaworld az elhunyt vendég családjának mély együttérzését fejezte ki; a szolgáltatás rövid helyszínelést követően a megszokott üzemrendben működött tovább.

Mi ezzel – az első ránézésre korrekt és hazai viszonylatban relatíve gyorsan kiadott – közleménnyel a gond? Az, hogy tele van féligazságokkal, amit időközben a szemtanúk is alátámasztottak. Egy, az esetet alig pár méterről követő vendég például egyértelműen cáfolta, hogy az áldozat öntudatlan állapotban érkezett a medencébe. Nyilvános posztjában azt állította, hogy „nem igaz, hogy a férfi eszméletlenül érkezett a medencébe, csak épp senki nem vette észre, hogy nehezére esik a part felé venni az irányt.” A szemtanú szerint a csúszdán a sorban őt követő személy robbanásszerű erővel érkezett az áldozatra, aki ennek az ütésnek a következtében vesztette el eszméletét.

A vendég arról is beszámolt, hogy szerinte az ott dolgozók nem a megfelelő szakértelemmel kezelték a balesetet, a vízimentők teljesen leblokkoltak, lassan vagy sehogyan sem reagáltak. Orvos és tapasztalt vezető beosztású munkatárs távollétében végül egy másik fürdőző kezdett el szívmasszázst alkalmazni. A defibrillátor végül a balesetet követő mintegy negyed óra múlva került csak elő; az eszköz használatának módjával az Aquaworld munkatársai nem voltak tisztában, ráadásul az akkumulátor hiánya miatt amúgy sem volt üzemképes a műszer.

A mentők körülbelül fél óra alatt értek a helyszínre, amikor is a férfi már halott volt.Mivel a poszt tartalmát, a szakszerű segítségnyújtás elmaradását és azt a tényt, hogy a férfi a vízbe érkezésekor még eszméleténél volt, időközben több másik szemtanú is alátámasztotta, felmerül a kérdés, hogy az Aquaworld munkatársai tudatosan ferdítettek vagy „csupán” a belső kivizsgálás volt felületes. Egy azonban bizonyos: a mai médiakörnyezetben a „hazug embert hamarabb utolérik, mint a sánta kutyát”: a balesetek szemtanúi, az elégedetlen vásárlók pillanatok alatt megtalálják saját nyilvánosságukat, az ellenőrizetlen információktól hemzsegő közlemények pedig könnyedén megcáfolásra kerülnek, mely hosszútávon jelentős mértékben árthat a cég jó hírének.

5. Ne ignoráld az előzményeket, és ne támadd a sajtó munkatársait!

A Gyermekrák Alapítvány Közhasznú Szervezet 2010 és 2013 között a második legtöbb egyszázalékos felajánlást gyűjtötte be a civil szektorban, 2014 tavaszán azonban az éves bevétele kevesebb, mint egyharmadára apadt; az elkönyvelt 150 millió forintnyi veszteségértéket pedig büntetőjogi eljárások és egy látványos PR-katasztrófa is kísérte.

Mindez egy alapvetően piszlicsáré helyzetből alakult ki: az Alapítvány vezetője ugyanis magáncélra használta a szervezet mentőautóját, ráadásul a KRESZ-szabályokat megsértve tette ezt, melyet az index.hu szemfüles munkatársai lencsevégre is kaptak.

A számonkérést követően Balogh István csaknem másfél hónapig hallgatott; ez a 40 nap pedig bőségesen elég volt a sajtó munkatársainak, hogy felgöngyölítsék az alapítvány előzményeit, és újabb oknyomozó riportokat írjanak a  szervezet vitatható gazdálkodásával, illetve korrupciógyanús ügyeivel kapcsolatban. A cikkek nagyjából tíz évre visszamenően szedték újra elő az eseményeket; részletesen tárgyalták a korábbi százmilliós visszaéléseket, az ingatlanbotrányokat, az egyes helyreigazítási pereket és az elmaradt segítségnyújtásokat, melynek köszönhetően újra napirendre került a civil szervezet nyilvános átvilágításának igénye.

Ha mindez nem lenne elég, a végül jelentős fáziskéséssel megszervezett sajtótájékoztatóra Balogh István nem az alapítvány otthonául szolgáló, Rákóczi téri épületbe, hanem a Magyar Újságírók Országos Szövetségének székházába hívta meg az újságírókat, ahol a „legjobb védekezés a támadás” elvét követve választotta meg stratégiáját. A tájékoztató mottója igen beszédes: „Nem csak a rák ellen kell küzdenünk!” – volt olvasható a konferenciaterem hátterében.

Az elnök a régóta várt sajtótájékoztatót ugyanis – mindenki általános megdöbbenésére –, nem a szervezet működésére, a célcsoport bizalomvesztésére és a támadások tisztázására hegyezte ki, hanem a komplett magyar újságíró szakma torzításaira és felelősségére. Balogh István ugyanis beszédében hangsúlyozta, hogy egyedül a médiamunkások tehetnek arról a lejárató kampányról, mely az alapítvány megszüntetését, személyesen az ő megalázását és az egész magyar civil szféra tönkretételét célozza, így logikusan a „magyar újságírás temploma” a legmegfelelőbb helyszín a konfliktus elsimítására.

Gondoljunk csak bele, hogy ez a szimbolikus helyszínválasztás milyen üzenetet sugall azok számára, akiknek épp a jóindulatát kellene elnyerni: a saját „otthonukban” kapnak vállalhatatlan stílusú kioktatást szakmai felelősségükről és kompetenciáikról, ráadásul éppen attól az embertől, akinek magyarázataira hetek óta várnak. A végeredmény talán nem meglepő, melyet mi sem illusztrál jobban, mint néhány szalagcím a 2014 év eleji sajtóból: „Nekiment az Index újságírójának a Gyermekrák Alapítvány elnöke”; „Kikelt magából/Kiborult/Továbbra is magyarázkodik/Tagad Balogh István”.

Összefoglalva tehát, az eset jól példázza azt a típusú vezetőt, aki nemcsak nincs tisztában vele, hogy mit áshatnak elő a múltjából, de rendre túl is méri saját erejét. A Gyermekrák Alapítvány ügye megmutatta, hogy mi történik akkor, ha a válság során nem sikerül közös értelmezési keretet és megértést segítő körülményeket kialakítani a média munkatársaival, melynek következtében egy alapvetően jelentéktelen incidens végül országos méretű üggyé szélesedett.

Miután a fenti öt legfontosabb tiltó szabályt sorba vettük és részletesen bemutattuk a legjellemzőbb hibákat, amiket a cégek elkövetnek; cikksorozatom következő részében azokat a tippeket, trükköket, legjobb gyakorlatokat és pozitív példákat ismeretem majd, amelyeket mindenképpen érdemes szem előtt tartani a médiával való kapcsolattartáskor, valamint a reputációvédelem sikerét biztosító üzenetek és kárenyhítő formátumok előkészítésekor.