A közismert mondás az üzleti életben kialakult válságok megoldására hatványozottan igaz. A soktényezős pénzügyi tranzakciók, a nagyvállalatok több csatornán, szimultán és extra sebességgel zajló kommunikációja, a folyamatosan változó média- és technológiai környezet, valamint az elvárásaikat egyre tudatosabban artikuláló fogyasztók számos veszélyes helyzetet generálnak. Előrelátó és problémaérzékeny menedzsment esetén ezek jó része elkerülhető, míg más, a cégvezetés hibáitól függetlenül eszkalálódó krízisek kellő felkészüléssel sikerrel kezelhetők. Dr. Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és kríziskommunikáció szakértő cikksorozatának első része a versenyképes konfliktusmenedzsment 7+7 legfontosabb szervezeti feltételét mutatja be.

Kulcsszavak: válságkommunikáció, krízismenedzsment, public relations, szervezetfejlesztés, reputációvédelem, imázsépítés, közönségkapcsolatok

Gyakran találkozom azzal a kérdéssel, hogy melyik volt a legsikeresebben kezelt válság, amiben krízistanácsadóként részt vettem. A válasz természetesen az, hogy ahol sikerül teljes egészében elkerülni a verejtékes munkával felépített imázst fenyegető helyzetet. Az elmúlt évek tapasztalatai szerint az egyik legjelentősebb tévhit a szakmánkkal kapcsolatban, hogy a veszélyes helyzetek megoldása kizárólag a gyors, adekvát kommunikáción múlik. Természetesen valóban nagyon fontosak a krízis kialakulását követő intézkedések, de nem szabad elfelejteni azt sem, hogy a legolcsóbban, leggyorsabban és legoptimálisabbban kezelt válság az, ami ki sem alakul, vagyis mintegy csírájában kerül elfojtásra.

A prevenció fontossága

A krízismegelőzésben kiemelt szerepe van a finomhangolt szervezeti folyamatoknak, a kellő problémaérzékenységgel és proaktivitással rendelkező menedzsmentnek, valamint az összes munkahelyi komponenst kvázi állandóan monitorozó vezetői szemléletnek. Annak, hogy már a zérus pontban felismerjük: „békeidőben” is érdemes foglalkozni a felkészüléssel. Vagyis a normál, üzemszerű működés alatt is célszerű pénzt és energiát fektetni a válságindikátorok azonosításába, a prevencióba, a sikeres kezeléshez és kommunikációhoz elengedhetetlen eszközök kifejlesztésébe, valamint az azokat napi szinten használó szakemberek képzésébe.

(Sőt, azt sem árt tudatosítani, hogy rendszerint jóval költséghatékonyabb a korai kezelésre és felismerésre fókuszálni, mintha passzív-reaktív helyzetbe és utólagos magyarázkodásra kényszerülne a vállalat: egy több tízezer főből álló érdekgazdai csoport kompenzálása, a megtépázott hírnév utólagos visszaépítése ugyanis akár nagyságrendekkel is több pénzbe kerülhet – arról nem beszélve, hogy a romboló hatások köre rendszerint igen lassan és nehezen detektálható.)

Befelé is figyelni kell

Ahogy az elmúlt évek hazai krízistendenciái is rámutattak, a magyar válságok jelentős részét a rosszul felépített vagy működtetett belső folyamatok, hibás vezetői döntések, szervezeti félrekezelések okozták. Márpedig amíg a természeti katasztrófák, közlekedési tragédiák, vagy egyéb, előre nem látható és hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben kerülhetők el, addig az ún. mismanagement nyomán fellépő krízisek némi attitűdváltással és néhány egyszerű szabály betartásával, jó eséllyel egyszer és mindenkorra megszüntethetők.

Ehhez elengedhetetlen megérteniük a hazai márkamenedzsereknek, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak beláthatatlan külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek.

Míg a külsőkre jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, ignoranciánkból, érzéketlenségünkből fakadnak. Éppen ezért a médiamechanizmusok, a környezeti komponensek és a célcsoport attitűdjeinek megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű meghatározott időközönként befelé is figyelni.

Számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő értékelésével felszínre hozható. Nem szabad tehát az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág percepcióinak alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő belső ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök, világos szabályok mentén tervezett projektek nélkül sem sikeres márkakommunikáció, sem hatékony válságkezelés nem létezik.

A megfelelő vezetői attitűd mindent visz

Az eddigiek értelmében tehát adja magát, hogy mintegy checklist-szerűen összefoglaljuk, hogy pontosan milyen is a sikeres szervezeti hozzáállás, hogy akár magad is elgondolkozhass azon, hogy ezek közül mi teljesül az általad képviselt cégben, és mi az, ami továbbfejlesztésre, kidolgozásra vagy akár implementálásra vár.

1. A válságokat sikerrel elkerülő, kezelő és kommunikáló vállalat nem kizárólag az operatív dimenzióban, vagyis a konkrét taskok szintjén, hanem a stratégiai dimenzióban, vagyis a legfelsőbb vezetői és üzleti döntések, irányadó dokumentumok, vezérelvek szintjén tárgyalja és működteti a krízismenedzsmentet.
   
2. Bár a válságok, szervezeti, piaci és környezeti változások kimenetele lehet negatív is, mégis minden krízisre konstruktív lehetőségként, tanulási potenciálként érdemes tekinteni, melynek végén akár egy fejlődési folyamaton is végigmehet a vállalat: nemcsak közönségkapcsolatait erősítheti meg, de növelheti márkaértékét, és megmutathat magából valami olyan kvalitást is, amire a normális működés alatt aligha van lehetőség. Bátran tegyük fel magunknak a kérdést: mennyibe kerülne kifizetni pozitív kampányként azt a hírverést, amit a válság idején a média negatív kampányként magától kifejt? Máskor sok energiát fektetünk abba, hogy a reflektorok végre rávilágítsanak a tevékenységünkre, használjuk ki tehát azt a helyzetet is, amikor a sajtó éppen extra erőforrásokat mozgósít a krízis megértésére és gondoljuk végig, hogy hogyan tudjuk pozitív üzenetekkel pozícionálni a céget.
   
3. A sikeres szervezeti hozzáállást rövidtávú megoldások helyett minden esetben hosszútávú gondolkodás, lassú növekedés, meghatározott és egzakt szempontok szerinti, tudatos építkezés jellemzi. Ahogy Winston Churchill mondaná, az okos szakember: „nem hagy egyetlen jó kis krízist sem haszon nélkül elveszni”, hanem levonja a tanulságokat, melyeket vissza is forgat a szervezet életébe. Semmi sem drágább annál, mint mikor negligáljuk a korábbi válságok kezelése során megszerzett tapasztalatokat, melynek eredményeképp könnyedén egy olyan fordított spirálban találhatjuk magunkat, ahol minden kudarc után ugyanahhoz a kiindulóponthoz érünk vissza. A baj csak az, hogy minden alkalommal egy szinttel lejjebb találja magát a vállalat.
   
4. A PR-ral, márkaépítéssel, projektmenedzsmenttel foglalkozóknak célszerű úgy tekinteni a napi rutinjukra, mintha tojáshéjakon lépdelnének. Bár elsőre talán kissé üldözési mániás programnak hat mindez, valójában a veszélyes helyzetek megelőzése szempontjából tökéletesen működik az a finomhangolt szenzitivitásra építő szemlélet, amely szüntelen a sebezhetőséget, az akadozó fogaskerekeket kutatja. A márka alapvető tevékenységére, a dolgozók munkavégzésére, a piaci környezet és belső kultúra kísérőjelenségeire, valamint a kommunikációs felületekre és formátumokra célszerű krízisindikátorként tekinteni és végiggondolni, hogy mely folyamatok veszélyesek, mik azok a szándékolt vagy szándékolatlan hatások, aktív vagy passzív diszfunkcionalitások, amik végső soron akár a szakadék szélére sodorhatják a vállalatot. Mindez olyan holisztikus nézőponthoz vezethet, amelynek segítségével nemcsak az összefüggések azonosítására válunk képessé, hanem a problémák gyökerében lévő legapróbb részleteket is megértjük. Ahogy korábban már kifejtettem egyhelyütt: „végső soron a kellően válságérzékeny márkamenedzser olyan, mint egy perfekcionista svájci óraműszerész: az utolsó csavar működésére is gondot fordít, de közben átlátja, hogy ezek az alkotóelemek hogyan állnak össze egy működő, évszázados branddé.”
   
5. A bölcs, belátó cégvezetés mindig egy méterrel mélyebbre ás: nem csupán tüneteket enyhít, hanem megpróbálja megérteni a betegség kiváltó okait, a célcsoportban lappangó sérelmeket és érdekeket. Ennek érdekében időről-időre hajlandó kiülni a székéből, képessé válik kikapcsolni az egyéni szűrőit, tágítani a horizontját és törekedni arra, hogy objektíven megvizsgálja akár saját tevékenységét, akár a munkatársak benyomásait is a minél pontosabb szervezeti diagnózis felállítása érdekében. Egy klímás iroda kényelmes bőrfoteléből gyakran nehezen érzékelhetőek a vállalat körül gyülekező viharfelhők. Márpedig elengedhetetlen tudatosítani, hogy teljesen mindegy, hogy a cégvezető a saját, ún. primer valóságában felismeri-e a veszélyt, hiszen ha a szekunder valóságban kapákat és kaszákat egyenesítenek – vagyis a célcsoport megítélése szerint krízis van -, akkor azt mindenáron kezelni kell.
   
6. A sikeres szervezeti hozzáállás adaptív: figyelembe veszi a vállalat kommunikációs előzményeit, múltbéli sikereit és kudarcait; támaszkodik a korábban kialakított kapcsolatokra; figyelemmel kíséri a stakeholderek megítélésének szintjét; igazodik a célközönség igényeihez; valamint a társadalmi, technológiai és médiahasználati szokások megváltozásához. A korábbi üzleti szituációkban szerzett impulzusokra és tapasztalatokra, valamint az egyes helyzetek tágabb kontextusára és specifikus részleteire fókuszálva, szinte minden esetben támpontot kaphatunk a válságok korai felismeréséhez, természetük megértéséhez és a sikeres kezeléshez. Ennek fontos előfeltétele, hogy a cégvezetőknek érdemes kiemelt erőforrást biztosítaniuk az online kommunikáció stratégiai szintű leszabályozására és a közösségi médiában zajló válságkommunikációs policyk kidolgozására, mivel ma már pusztán a kommunikációtechnológia fejlődése számos olyan szituációt generál, amiből harminc éve még nem lett volna válság. Az információátadás folyamatosan megújuló platformjai miatt rengeteg bizalmas, titkos információ nyer publicitást, ráadásul sokan még mindig nem tudják jól használni a különböző online felületeket, ami további problémákat szül. Mivel a vállalatok információátadása ma már jórészt központosított, kétirányú és több csatornán, extra sebességgel zajlik, így a hibázási lehetőségének száma is folyamatosan nő.
   
7. Végezetül elengedhetetlen megjegyezni, hogy egy fenntartható, versenyképes, 21. századi vállalat minden elemében etikus. Ahogy a német Public Relations Szövetség mottója is kimondja: „90 százalékban tegyél jót és 10 százalékban beszélj róla!” Mindez azt jelenti, hogy a kríziskommunikációs és –menedzsment szakemberekre nem szabad úgy tekinteni, mintha a politikusokhoz hasonló hivatásos manipulátorok lennénk, akik még a legsilányabb márkát is képesek átkötni egy rózsaszín masnival, és lenyomni a fogyasztók torkán. Mi ugyanis nem elfedni szeretnénk a problémákat, hanem megelőzni, vagy ha megelőzni nem is tudjuk, akkor azokat kölcsönös előnyök mentén igyekszünk megoldani. Hiszünk a környezet és a cég integrációjában, a közönségkapcsolatok értékében és a felek közötti bizalom fontosságában. Manipulálás és szerecsenmosdatás helyett inkább hidat képzünk a vállalat és közönsége között, munkánkat pedig még ha íratlan is, de elég szigorú morális irányvonalak alapján végezzük. Mivel óriási felelősségünk van abban, hogy mit támogatunk szakértelmünkkel, az általunk képviselt cégek filozófiája pedig óhatatlanul is a mi szerepvállalásunkká válik, nem fogjuk elvállalni azt az ügyfelet, akit sorozatos normaszegések, látványos etikátlanságok vezettek válságba. Fontos nyomatékosítani, hogy előbb-utóbb magára marad az a cégvezető, aki sem szakmailag, sem emberileg-erkölcsileg nem vállalható, mivel közvetve kompromittálja a kríziskezelők hitelességét is.

A tudatos önfejlesztés értéke

Miután a fenti pontok mentén elindítottunk egyfajta szemléletváltozást, már „csupán” a szemléletet cselekvési programmal feltöltő konkrét feladatok vannak hátra. Ezeket az attitűdszintű előfeltételekhez hasonlóan szintúgy érdemes sorba venni, és ellenőrizni, hogy kellően proaktívak voltunk-e; bizonyosan megtettünk-e mindent annak érdekében, hogy érdemben elkerüljük a válságokat, és felkészüljünk az ínséges időkre.

1. Az első teendőnk egy helyzetértékelő kutatást segítő szempontrendszer és útmutató kidolgozása, mely segít objektív, egzakt és akár számszerűsíthető üzleti és kommunikációs célok mentén áttekinteni a krízis súlyosságát, lefutásának idejét, kezelhetőségének és intenzitásának mértékét, az érdekeltek körét, valamint azonosítani a szándékolt és szándékolatlan hatásokat. E kutatási fázisnak fontos része lehet a média- és stakeholderfigyelés is, melynek pontosságát nagyban támogatja, ha a cég már eleve rendelkezik sajtómappával, valamint frissített sajtóadatbázissal.
   
2. Ezt követően már békeidőben érdemes kijelölni egy, a hagyományos mellett a közösségi médiát is ismerő válságstábot és szakértői bázist, melynek legfontosabb feladatai közé tartozik az előző pontban ismertetett helyzetelemzés, a döntéselőkészítés, a kríziskommunikációs és -menedzsment forgatókönyvek kidolgozása és implementálása. A válságstáb cégprofiltól függően roppant változatos összetételű lehet, melyet a veszélyben lévő szervezet specifikumai, érdekei, anyagi háttere és humánerőforrás-képessége határoznak meg. A tagok kiválasztásakor a szakmai hozzáértés és a speciális szakterületeken való jártasság mellett fontos szempont a csoport együttes döntésképessége, az individuális személyiségjegyek diverzifikáltsága is. Leggyakrabban a tulajdonosi, döntéshozói körből valaki, személyzeti ésvagy termelési vezető, a pénzügyi vezető, az adott szakterület külső szakértője (ügyvéd, pszichológus, statikus stb.), biztonsági főnök, koordinátor, dokumentátor, PR-szakember és médiaszóvivő alkotja a krízismenedzsment csoportot.
   
3. Ha felállt a válságstáb, akkor jöhet az egyik legfontosabb lépés, az előkészületi válságkommunikációs terv, az ún. Emergency Protocoll, vagy ha úgy tetszik, vészforgatókönyv kidolgozása, mely modellezi a krízis lehetséges kimeneteleit, valamint az elhárításhoz és kezeléséhez szükséges teendőket és folyamatokat. Tartalmát tekintve ennek része lehet az adott cég áttekintése, a menedzsmenttérkép, a célcsoport-analízis, a potenciális szövetségesek/ellenfelek felmérése, a lehetséges krízisválasz-stratégiák, az ún. átmeneti nyilatkozatok, az egyes célcsoportokhoz illesztett formátumok váza, a bevett és „titkos” kommunikációs csatornák, a feltárt sajtóveszélyek, valamint a korábban kijelölt kulcsüzenetek, és még számos, szervezet-specifikus elem. Napi szinten szolgáltatásnyújtó, az ügyfelekkel folyamatosan kommunikáló cégek esetében mindez további magatartási-, kommunikációs- és ügyfélszolgálati szabályokkal egészülhet ki, melyek a megszerzett tapasztalatok fényében újra és újra revideálásra szorulnak.
   
4. Gyakran az előző pont része a cég gyenge pontjait, támadhatóságát tartalmazó ún. Vörös Könyv is, mely a szervezet ellenlábasait, a cég gyenge pontjait, a potenciális krízisindikátorokat és a kezeléshez szükséges titkos, bizalmas információkat azonosítja. Ehhez a dokumentumhoz rendszerint csak a legfelsőbb vezetés fér hozzá, szigorúan őrzött, viszont célszerű rendszeresen frissíteni, bővíteni.
   
5. Az irányelvek dokumentálása, a leszabályozás, a legjobb gyakorlatokat összegző best practise-ek, és az etalongyűjtemények összeállítása azonban csak félsiker. Ha tudjuk a gyenge pontjainkat, építsünk rá belső tréningeket, képzéseket, vezetői és szóvivői coachingot is. Krízishelyzetben kamera elé állni szinte minden esetben kiszolgáltatott, fojtogató, valamint emocionálisan és szakmailag is megterhelő helyzet, amire még a legtapasztaltabb szakemberek sem képesek felkészülni szituációs gyakorlatok nélkül.
   
6. Bizonyos méret, profil, társadalmi jelentőség, cégérték és médiafigyelem mellett a vállalkozásoknak érdemes a nemzetközi gyakorlatból átültetni a rendszeres szimulációs tesztek formátumát is; meghatározott időközönként lemodellezni egy konkrét vészhelyzetet; ellenőrizni, hogy minden érintett munkatárs tudja-e, hogy mi a dolga és jól végzi-e azt, valamint hogy a sikeres válságkezelés tárgyi, kommunikációs és menedzsmentfeltételei adottak-e.
   
7. Végezetül pedig talán a legfontosabb teendő: szigorúan betartandó timingot kell felállítani, valamint célszerű könnyedén és gyorsan hozzáférhető költségkeretet is elkülöníteni, amit szabadon felhasználhatunk akár a reakció kidolgozása, és minél szélesebb körű promótálása, akár a támogatói bázis kiépítése, akár a károsultak kompenzálása céljából.

Miután a fenti 7+7 iránymutatás mentén biztosítottuk a hatékony krízismenedzsment szervezeti feltételeit – vagyis ellenőriztük felszerelésünket, fegyverünket és pajzsunkat, haditervet írtunk, felkészítettük vezéreinket és gyalogságunkat –, már bátran és nyugodt szívvel indulhatunk harcba.

Egy válság ugyanis kivétel nélkül minden esetben háború: komoly téttel járó, bizonytalanságokat indukáló, nagy nyilvános érdeklődésre számot tartó helyzet. Nemcsak a szervezet imázsát és közönségkapcsolatait rombolja, de akár a cég fennmaradását is veszélyeztetheti. Éppen ezért cikksorozatunk következő részében már nem a csatát megelőző teendőkről, hanem magáról a háborúról, és az abban való stratégiai manőverezésről lesz szó; pontosabban arról, hogy krízishelyzetben milyen az adekvát, gyors reakció, hogyan kezeljük élesben a válságot, ha mégsem tudtuk elkerülni.

Forrás és további ajánlott olvasmányok:

Pintér Dániel Gergő (2019): „A hibás vezetői döntések és közéleti szereplők felelnek a legtöbb hazai válságért”, Forbes Magyarország, 2019. ápr. 9.

Neumann, Péter – Pintér Dániel Gergő (2018) „Technology-based critical phenomena: a Borgmannian approach of crisis prediction”. in Mihály Héder – Eszter Nádasi (szerk.) Essays in Post-Critical Philosophy of Technology, Vernon Press. 125-135.o.

Pintér Dániel Gergő (2018) „Hallgatni aranyat ér? Öt tévhit a céges válságkezelésről”, Forbes Magyarország, 2018. augusztus 16.

Pintér Dániel Gergő (2018) „Tojáshéjakon lépdelés és üldözési mánia”, Márka Monitor, 2018. június 12.

Bőhm Kornél – Pintér Dániel Gergő – Sztaniszláv András – Horváth Mónika (2019), „Krízistérképe 2018 – Magyarország éves válságkommunikációs jelentése”, Magyar Public Relations Szövetség, 2019. márc. 23.

Pintér, Dániel Gergő (2017). „5 dolog, ahogy a közösségi média átalakította a céges bocsánatkérést”. Forbes Magyarország, 2017. október 16.

Pintér Dániel Gergő (2017) „Válságkommunikáció a gyakorlatban: az Aquaworld-baleset tanulságai”, Forbes Magyarország, 2017. augusztus 3.

Pintér Dániel Gergő (2017) „Csíki sör vs. Heineken: nemzet és üzlet”, Forbes Magyarország, 2017. február 15.

Pintér Dániel Gergő (2017) „Gyászbiznisz és összefogás: egy buszbaleset tanulságai”, Kreatív, 2017. január 27.

Pintér Dániel Gergő (2016). „A körúti bumm, avagy a konteóhívők aranyborjúja”, Kreatív, 2016. szeptember 28.