„A reputációt húsz évbe telik kiépíteni, lerombolni azonban elég öt perc is” – tartja Warren Buffett örökérvényű mondása.

Ahogy minden idők egyik legsikeresebb befektetője is rávilágít, a cégvezetőknek elengedhetetlen felismerni, hogy a mai médiakörnyezetben akár a legapróbb üzleti vagy kommunikációs ballépésből is kialakulhat a márka fennmaradását veszélyeztető botrány. Dr. Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és krízismenedzsment-szakértő cikksorozatának harmadik része gyakorlati példákon keresztül mutatja be, hogy milyen a sikeres kárenyhítő kommunikáció a közösségi média korában.

Miután előző két cikkem során (Békeidőben kell felkészülni a háborúra: a sikeres kríziskezelés szervezeti feltételei; Háborúban hallgatnak a múzsák: 5 hiba, amit ne kövessünk el krízishelyzetben) számba vettük mindazokat a stratégiai irányelveket, melyek mentén sikerrel kerülhetőek el a veszélyes helyzetek, és rávilágítottunk a leggyakoribb kommunikációs hibákra, itt az ideje, hogy pontokba szedjünk néhány, a kríziskezelés hatékonysága érdekében követendő jó tanácsot. Mielőtt azonban megmutatnánk a terület legjobb gyakorlatait, elengedhetetlen röviden körbejárnunk, hogy a médiahasználati szokások drasztikus megváltozása hogyan befolyásolta a céges kommunikációt.

Új válságtípusok jelennek meg

Az mindenki számára egyértelmű, hogy a közösségi média természetéből fakadóan ma már fogyasztói elvárás, hogy a szervezetek ne csak időszakosan, hanem állandóan reszponzívak legyenek. Elég csak Hillary Clinton e-mail botrányára,a Schobert Norbi-gate-re, celebek kiszivárgott intim képeire, vagy a KFC vendégverős ügyére gondolni, hogy megértsük: a 2010-es évektől a cégvezetőknek érdemes kiemelt erőforrást biztosítaniuk az online kommunikáció stratégiai szintű leszabályozására és a Facebookon, Twitteren, YouTube-on zajló válságkommunikációs policyk kidolgozására.

Ma már pusztán a kommunikációtechnológia fejlődése számos olyan szituációt generál, amiből harminc éve még nem lett volna válság: az információátadás folyamatosan megújuló platformjai miatt ugyanis rengeteg bizalmas, titkos információ nyer publicitást, ráadásul sokan még mindig nem tudják jól használni a különböző online felületeket, ami végső soron a céges krízisek számának megsokszorozódásához vezet. 

Csökken a kapuőrök szerepe

Az érdekgazdákkal való kapcsolat ápolása a közösségi felületeknek köszönhetően jóval direktebb, mint korábban, így képes megkerülni a hagyományos értelemben vett kapuőröket és disztribútorokat. Sok esetben már nem a tömegmédia számít az elsődleges forrásnak egy-egy válság esetén; az újságírók is gyakran közvetlenül a szervezetek, énmárkák oldalairól veszik át az információkat. Mivel a márkák saját oldalai nemegyszer olvasottabbak, mint a hivatalos médiatermékek, így akár egyetlen kattintással azonnal tömegeket érhetünk el közleményünkkel. Sőt, a Facebook Live-nak és a hasonló élővideó-közvetítő alkalmazásoknak köszönhetően nemcsak tényközpontú, de érzelemalapú, személyes kommunikációra is van lehetőségünk, ami válság esetén komoly előnyt jelenthet a kihívásokkal szembenéző márkának.

Az elmúlt évtizedben megjelent az ún citizen journalism, civil újságírás, melynek köszönhetően a közösségi média egyre inkább a tradicionális média alternatívájává vált. Azt, hogy egyre gyakrabban a hétköznapi emberek azok, akik szolgáltatják az első híreket, mi sem illusztrálhatja jobban, mint 2009. január 15-e. Ekkor történt, hogy Janis Krums a Hudson folyón hajózott, amikor a US Airways 1549-es járata kényszerleszállást hajtott végre a vízen. Az ő tweetje volt az első, ami tudatta a történteket a világgal és ezrek olvasták el, illetve osztották újra azelőtt, hogy az első híradások beszámoltak volna a balesetről. Krums ekkor ezt írta: „Egy repülő van a Hudsonon. A hajón vagyok, hogy összeszedjem az embereket. Őrület.”

Terjednek a konteók

Ehhez a tendenciához szorosan kapcsolódik a felhasználók által generált tartalmak és az összeesküvés-elméletek terjedésének problematikája is. A médiakonvergencia korában ugyanis a hivatalos tájékoztatás késésekor keletkező információs űrt a krízisben érdekelteknek már van lehetőségük egyéb, nem hivatalos forrásokból is betölteni.

Ahogy a budapesti robbantást követő, a rendőrség megszólalásáig eltelt órák mutatják, a lakosság a média híradásai mellett egyéb, kevésbé hiteles forrásokból szedte össze az információit. Ezek közül a források közül kiemelkedtek a privát blogok, melyek nemcsak számos, a valós események megértését nehezítő körülményt és a detonáció kiváltó okaival kapcsolatos – jórészt alaptalan – találgatást ismertettek, de a krízis esetleges politikai-közéleti aspektusait is közbeszéd tárgyává emelték. Mivel az álhírek, félrevezető információk a facebookos megosztásokon keresztül akár tömegeket is befolyásolhatnak, így ezeket – bármilyen távol is állnak a realitástól, – nem szabad semmibe venni. Napjainkban már a tömegben artikulálódó magánemberek szava is számít, a különböző konteókkal pedig ugyanúgy érdemben foglalkozni kell, mintha egy kompetens szakember állította volna!

A siker nem kizárólag a kommunikáción múlik

Talán az eddigi példákból is látszik, hogy a nyilvános médiatérben jelentkező konfliktusok megoldása szinte kivétel nélkül sosem tisztán kommunikációs kihívás. Krízistanácsadóként gyakran tapasztalom, hogy sok cégvezető pusztán reputációvédelmi megfontolásokból vizsgálja az őt ért támadásokat, és retorikai kérdéssé silányítja azok megoldását. Magyarul: nem képes továbblépni a „Mondunk valamit, oszt’ jónapot!” hozzáálláson, miközben a terület valójában erős interdiszciplináris felkészültséget kíván, a kommunikáció önmagában pedig csak félkarú óriás.

A tévhitekkel ellentétben a válságkezelés sikere az alábbi négy terület együttes alkalmazásán alapul:

1. A traumák, veszteségek feldolgozása, a változások adaptálásában való segítség a szociálpszichológia feladata. Idézzük csak fel az elmúlt évek egyik legmegrendítőbb hazai válságát, a veronai busztragédiát, mely során tizenhét ember vesztette életét. A baleset komoly kihívások elé állította a pedagógusokat, mentálhigiénés szakembereket a zömében gimnazista áldozatok és hozzátartozóik segítésében.
2. A tragédia nemcsak pszichológiai, de jelentős biztonságtechnikai konklúziókkal is járt. Például a jármű technológiai felszereltségének és biztonsági berendezéseinek revideálására, illetve a berendezések használatára vonatkozó tájékoztató protokoll újragondolására vonatkozóan. Ezzel meg is érkeztünk a második legfontosabb területhez, mely elsősorban reál eszköztárral, mérnöki technológiai szempontból közelíti meg a veszélyes helyzeteket. A szakterület feladata a vagyon- és személyi védelemmel összefüggő műszaki és szervezési problémák felismerése és megoldása, a biztosítási kockázatok, károk felmérése; a különböző őrzés-, munka- és tűzvédelmi tevékenységek ellátása.
   
   Ahogy a Paksi Atomerőmű négyes blokkjának süllyedése is megmutatta, a biztonságtechnikai szakemberek elsősorban a prekrízis fázisra koncentrálnak; a különböző ipari katasztrófákat, baleseteket megelőzni próbálják, valamint olyan feltételrendszer kidolgozása a céljuk, amelynek segítségével megóvható a célközönség biztonsága és értékei.
   
3. A válságkezelés harmadik lába a menedzsment. Szakszervezeti sztrájkok esetén például az egyik legfontosabb feladat a normál ügymenetre való visszaállás érdekében végzett optimalizáló, szervezetfejlesztő tevékenység. A cég céljainak elérése, a produktivitás és az érdekgazdákkal kiépített bizalom visszaállítása érdekében a különböző anyagi- és humánerőforrások tervezése, szervezése és összehangolása tartozik a szakma eszköztárába. Erre jó példa, ahogy 2019 év elején, az alapjaiban elhibázott kezdeti kommunikáció ellenére végül megállapodtak a felek az Audi győri telephelyén dolgozók bérének 18 százalékos emeléséről.
   
4. Végül, de nem utolsósorban természetesen kiemelten fontos a kommunikációs felkészültség is, melynek a biztonság helyreállítása érdekében végzett tájékoztatás mellett a reputációvédelem, a célközönséggel kialakított bizalom visszaállítása a feladata.

Összefoglalva tehát elmondható, hogy kivétel nélkül minden krízis egyedi, így nehéz univerzális tanácsok mentén előírni, hogy mit és hogyan kommunikáljon az adott cég. A kríziskezelés ugyanis nemcsak tevékenységegyüttes, de gondolkodásmód, érdek- és értékképviselet is, így a fenti négy területen való jártasság egyaránt fontos a siker szempontjából. Miután tudatosítottuk magunkban, hogy nem elég pusztán egy közleménnyel letudni a márkát érintő botrányokat, eljött az ideje, hogy tüzetesebben megvizsgáljuk a hatékony krízisreakció öt legfontosabb szabályát.

Légy konkrét és címezd szavaid egyenesen a károsultaknak!

A kommunikációs szakma „non-apology apologynak”, vagyis bocsánatkérésnek látszó álbocsánatkérésnek hívja azokat a megnyilvánulásokat, amelyekből a napnál is világosabban kiderül, hogy a nyilatkozóban sem önkritika, sem önreflexió, sem megbánás sincsen. Erre számos példát találunk a hatalommal való visszaélések, szexuális zaklatások kapcsán a vádlottak kommunikációjában, akik első ránézésre mintha vállalnák tettüket, de valójában egy retorikai csavart vetnek be.

Idézzük csak fel a transznemű nők zaklatásával megvádolt színész, Jeffrey Tambor nyilatkozatát, és ízlelgessük kicsit: „Elnézést kérek, HA valaha, valamivel olyat tettem, amivel megbántottam másokat!” Amennyiben tüzetesebben megvizsgáljuk a mondat tartalmát, észrevehetjük, hogy a vádlott az abúzus megtörténtét tényként továbbra sem fogadja el, és vállalását feltételhez köti. A szexuális zaklatást ügyetlen szómágiával „megbántásként” aposztrofálja, és a két, finoman szólva sem egyjelentésű kifejezést szinonimaként használja. Mondatát nem a konkrét sértettnek, hanem egy általános, arctalan hallgatóságnak címezi.

Bár az ehhez hasonló, #metoo-mozgalom által reflektorfénybe kerülő esetek elsőre szélsőségesnek és az üzleti világtól igen távolinak tűnhetnek, az általuk felvetett szakmai konklúziók azonban nemcsak a munkahelyi konfliktusok során, de univerzálisan is érvényesek.

A céges kárenyhítő kommunikációnak ugyanis sosem szabad védenie a védhetetlent: van az a pont, amikor hátra kell lépni és el kell ismerni a felelősséget. Nem kell mindenáron magunkra vállalni a vétkes szerepét, de érdemes egyértelművé tenni az érintettséget és határozottan jelezni, hogy mely vádpontokat ismerünk el és melyeket nem.

Ahogy tavaly, a szexuális zaklatással tévesen vádolt vízilabdaedzők esete is megmutatta, a kommunikáció szempontjából szinte mindegy, hogy a vádlott tényleg bűnös-e, mert az internetező közvélemény az ügy kipattanásakor először mindenképp tényként fogja kezelni a dolgot.

Légy kezdeményező és részletes!

Egy nagy port kavaró üzleti visszaélés, politikai botrány vagy magánéleti ballépés szinte kivétel nélkül drasztikusan rombolja az érintettek reputációját, tehát még a legjobban kidolgozott PR-stratégia sem képes száz százalékban lemosni a sarat a vétkesnek gondolt félről. Ilyenkor a kommunikáció feladata a brand hírnevének megóvása, a vádak hatókörének szűkítése, a média tematizálása. A megfelelő hírnévmenedzsment elsősorban a teljes megsemmisülés elkerülését teszi lehetővé; megteremti azokat a keretfeltételeket, amik a későbbiekben lehetővé teszik az imázs izzadtságos visszaépítését.

Ehhez azonban elengedhetetlen kezdeményezőnek és proaktívnak lenni, vagyis mintegy megelőzni a további súlyosbító körülmények felszínre kerülését. Bármily lehetetlennek tűnik, de meg kell próbálni higgadtnak maradni és a kialakult helyzetet konstruktív lehetőségként értelmezi, mely további utakat nyit a védekező pozícióba szorult alany számára.

Minőségi, releváns, és részletgazdag információt kell nyújtani, melynek jó módja lehet, ha tételesen felsoroljuk, hogy pontosan milyen intézkedések mentén kompenzáljuk a sértetteket. A hivatalos válságkommunikáció során azt is biztosítani kell, hogy lássa a célcsoport, hogy komolyan vesszük a problémát és cselekszünk. Nemcsak támogatjuk a belső vizsgálatokat és teljeskörűen rendelkezésre állunk, de mindenben együttműködünk a hatóságokkal és a média képviselőivel, illetve nyitottak vagyunk a mediálási folyamatra.

Minderre jó példa a Jhonson & Jhonson esete, amit annak ellenére is sokan a kríziskezelés etalonjának tartanak, hogy csaknem negyven éve történt. 1982-ben valaki kis mennyiségű ciánt fecskendezett a Tylenol-tablettákba, melynek következtében hat ember életét vesztette. Ekkoriban, a Tylenolnak csaknem 40%-os részesedése volt a vény nélkül kapható fájdalomcsillapítók piacán, a mérgezésekről szóló első közlemény után azonban az értékesítés 90%-kal csökkent. Végül a Johnson & Johnson gyors reakciója volt az oka annak, hogy a katasztrófából a vállalat diadala lett, hiszen annak ellenére, hogy a közvetlen veszteség meghaladta a százmillió dollárt, a Tylenol néhány év alatt visszaszerezte korábbi pozícióját.

Hogy minek köszönhette mindezt?

Egyrészről annak, hogy a cég nemcsak reagált a történtekre, de szinte azonnal el is távolította a boltok polcairól a potenciális veszélyforrást. Megkért mindenkit, hogy hozza vissza a vásárolt kapszulát, amit végül nagy költséggel ki is vont a forgalomból, hogy később olyan tabletta formájában kínálja újra, amibe lehetetlen mérget fecskendezni. Másrészről a vállalat tartotta magát az alapértékeihez és végig emberségesen viselkedett; az esetet nem tisztán jogi és pénzügyi szempontból vizsgálta. Mindezt mi sem illusztrálja jobban, mint hogy a korabeli médiabeszámolók szerint a Jhonson & Jhonson alkalmazottai országszerte egymilliónál is több személyes látogatást tettek a kórházakban dolgozó orvosoknál és gyógyszerészeknél, hogy helyreállítsák a bizalmat a Tylenol iránt.

Légy következetes és konzisztens!

Ahogy az elmúlt évek krízistendenciái is rámutattak, Magyarországon az FMCG-szektor mellett leginkább és leggyakrabban az olaj-, a vegy-, a gyógyszer- és az energiaipar van kitéve nagyobb, súlyosabb válsághelyzeteknek, ezért ezekben az iparágakban különösen fontos az egységesség és a kiszámíthatóság.

Mivel az érintett nagyvállalatok rendszerint kiterjedt alvállalkozói, tulajdonosi és érdekgazdai körrel rendelkeznek, ezért a cég egészét érintő krízisek menedzselése során elengedhetetlen központosítani a kommunikációt, szinkronizálni a kárenyhítő üzeneteket, és a közlemények tartalmát következetesen és időszakosan elismételni. Támaszkodjunk bátran saját, közvetlen és kétirányú csatornáinkra, de közben ne felejtsük el igénybe venni a közösségi médiát, illetve az adott szektor és a versenytársak legfontosabb felületeit monitorozó szolgáltatásokat sem! A folyamatos sajtófigyelés segít a lehető legkorábban felismerni a nyugtalanító jeleket.

Tapasztalataim szerint ugyanis a megnövekedett stressz legtöbbször két szélsőséges válaszreakcióhoz vezet: amikor mindenki „ész nélkül” nyilatkozik, illetve amikor senki sem, vagyis teljes a hírzárlat. A következmény mindkét esetben ugyanaz: pletykák, rémhírek, spekulációk, indulnak el, és nem ellenőrzött információk kapnak szárnyra. Ezek elkerülése érdekében egyrészről érdemes szigorú magatartási és nyilatkozati szabályokat bevezetni; másrészről életre kell hívni egy olyan információs láncot, amely precízen és gyorsan összeköti mindazokat, akiknek a pénztárcája ésvagy reputációja múlik az adott ügy kezelésén.

Tény, hogy a média remekül használható arra, hogy információt hozzunk nyilvánosságra, de még ennél is fontosabb, hogy az alkalmazottakkal – például az értékesítőkkel, biztonsági személyzettel, recepciósokkal – egyeztessünk, mivel krízishelyzetben sokszor ők a sajtó legfőbb forrásai. A kulcsfontosságú külső csoportokkal – például a vevőkkel, részvényesekkel, a közvetlenül érintett helyi közösséggel, a hivatalos szervek és hatóságok tisztségviselőivel – is mihamarabb célszerű kapcsolatba lépni, hiszen a centralizáció meghatározó kulcsfaktora a sikernek.

Azt, hogy pontosan mi történik, ha a kárenyhítésért felelős cégek közötti kommunikáció nincs összehangolva, már a 2013. március 14-i havazáskor láttuk, amikor a Katasztrófavédelmi Főfelügyelőség információs vonala teljesen mást mondott, mint a közútkezelők, a kormánytisztviselők és a rendőrségi szóvivők. Az eredmény közismert: végül csaknem négyezer autót és tizenötezer embert kellett kiszabadítani a szélsőséges időjárás fogságából, mely vagy hetven falvat zárt el teljesen a külvilágtól.

Légy megfontolt és megnyugtató!

Mivel válságok során szinte kivétel nélkül komplex érdekkonfliktusok lépnek fel, az abszolút  természetes, hogy addig nem lehet semmi biztosat állítani, amíg le nem zajlik a belső vizsgálat. Azért a legkevésbé hibáztatható egy vállalat, hogy például műszaki-informatikai rendszerek meghibásodása esetén nem siet állást foglalni, és nem áll elő lényegi megoldási javaslatokkal öt perccel a rendszer leállását követően. Azért viszont igen, ha a krízis utáni első órákban egyáltalán nem szól az érintettekhez, vagy ha a teljes körű kivizsgálást nélkülözve, elhamarkodottan és nyilvánosan von le hibás konklúziókat.

A krízismenedzsment protokollja ilyen esetekre írja elő az ún. átmeneti közleményt, amiben a cég jelzi, hogy a hiba elemzése folyamatban van, a dolgozók szakszerűen és aktívan kezelik a helyzetet, hamarosan pedig teljes körű tájékoztatást adnak a történtekről. Az ilyen közlemények megerősítik a válság tényét, elismerik a szervezet valamilyen arányú érintettségét, de nem találgatnak; pontosan annyi konkrét információt közölnek az esettel, valamint a megoldási törekvésekkel kapcsolatban amennyi az adott pillanatban rendelkezésre áll. Elsősorban a biztonságérzet növelése és a megnyugtatás a céljuk, valamint az, hogy felelős, interakcióra nyitott, elsődleges forrásként pozícionálja a válság epicentrumában lévő szervezetet a nyilvánosság számára.

Légy őszinte és személyes!

Végezetül nem szabad elfelejteni, hogy az internet korában különösen igaz, hogy a hazug embert hamarabb utolérik, mint a sánta kutyát. Ami felszínre kerülhet és kompromittálhat, az előbb-utóbb felszínre is kerül; érdemes tehát minden körülmények között igazat mondani. Mindez persze nem jelenti azt, hogy mindenféle gondolkodás és kontroll nélkül fecsegjünk ki bizalmas információkat a cégünkről, azt azonban igen, hogy a személyes jelenlét hitelesít. Nemcsak sajnálatot és bűnbánatot fejez ki, de nyomatékot is ad ígéreteinknek. Vagy ahogy Warren Buffet mondja: „amikor elmegy a dagály, végül mindig kiderül, ki úszik meztelenül.”

Forrás és további ajánlott olvasmányok:

Bőhm Kornél – Pintér Dániel Gergő – Sztaniszláv András – Horváth Mónika (2019),

„Krízistérképe 2018 – Magyarország éves válságkommunikációs jelentése”, Magyar Public

Relations Szövetség, 2019. márc. 23.

Pintér Dániel Gergő (2018). „Media Bias and the Role of User Generated Contents in Crisis Management: a Case-Study about the Communication of the Hungarian Police Forces after 2016 Budapest Explosion”. Corvinus Journal of Sociology and Social Policy. Vol. 9. No.1. pp. 101-125. 

Pintér, Dániel Gergő (2017). „5 dolog, ahogy a közösségi média átalakította a céges

bocsánatkérést”. Forbes Magyarország, 2017. október 16.

Pintér Dániel Gergő (2017). „A rendőrség kommunikációja a 2016-os budapesti robbantás kapcsán: az első hivatalos megszólalás jelentősége a krízismenedzsmentben.” Információs Társadalom, XVI. évf. 4. szám, 6-25.o. 

Pintér Dániel Gergő (2016). „A vállalat felelősségvállalásától az érdekgazdák észleléséig: a Szituációs Kríziskommunikációs Elmélet és a Kommunikációs Keretezés Elmélet kapcsolódási pontjainak feltárása a válságkommunikáció módszertanának fejlesztése céljából”, JelKép 3. szám, 34-52.o. 

Pintér Dániel Gergő (2015). „Civil szervezet krízisben: a kommunikációs keret jelentősége a válságmenedzsmentben.” Civil Szemle XII. évfolyam 2015/3. szám, 35-57. o.